仕組みで売れる体制づくり「営業の成約達人」の仕組みの作り方-第315話 営業施策を販売促進や販売キャンペーンと勘違いしていれば、上手くいきません
「チャットGPTによるAIが進化しているので、営業施策も今後大きく変化していきそうでしょうか」
2代目経営者との昼食時の何気ない会話の一コマです。
確かに顧客情報の量と質の蓄積が充実している会社にとっては、メール文章の作成からアプローチ及び訪問計画立案や需要予測等を自動で精度高いものをAIが瞬時に作成してくれることでしょう。
ただ、このAIの進化は、AIに振り回されていては意味がありません。人間がAIを振り回して始めて成果を見込むことができます。
そして、この営業施策も次の２つの落とし穴に気付いていないと、AIを使う以前の問題であると当社は認識しています。
もし、あなたの会社で営業企画部門があり、営業施策を立案していれば、次の２つの落とし穴にはまっていないかをチェックしてみてください。案外ここが盲点になっているかもです。
ひとつ目は、営業施策が機能する全体像を知っているかということです。
そう、全体像です。
案外、この全体像が分かっているようで、分かっておらずに営業施策を立案している会社をよく見かけます。
ただ、この全体像は当社の経験則で導きだしたものなので、これが正解と言っているのではありません。
参考までに、この全体像を以下の図にまとめましたので、もし、何らかの気づきになれば幸いです。
言わんとしていることは伝わっているでしょうか。
ここで伝えたいことは、営業施策の上位概念として考え方があるということです。
営業施策の下位概念として、目的・目標・やり方の３つが連動しているかということです。
そう、３つです。ひとつでも欠けると、営業施策の効果は半減するからです。
この全体の体系図は重要になりますので、上位概念と下位概念の重要性については、事例を挙げて補足したいのですが、2つ目の落とし穴を先に話してから事例補足をしていきます。少しお待ちください。
それでは、ふたつ目の落とし穴です。
２つ目は、営業施策を販売キャンペーンのことを言っていると勘違いしていないかということです。
まあ、ここに正解・不正解はないのですが、当社では営業施策≠販売キャンペーンにしています。
営業施策＝販売キャンペーンにしてしまうと、営業施策の視野が狭くなってしまい、売上向上の打ち手が乏しくなってしまうからです。
そう、営業施策の打ち手が乏しくなるということです。
特に営業施策を年間の販促カレンダーと混同している会社は要注意です。
少し話は脱線しますが、当社では年間の営業施策のことを年間販促カレンダーという表現は使わず、年間の増販・増客の施策という言葉に置き換えています。
年間の増販・増客の施策シートのマネジメントツールをセミナーで公開すると、多くの会社様からいただく言葉として次の言葉があります。
「それは、年間販促カレンダーのことですね」
当社のセミナーは、連続受講ではなく初めて受講される方が多いので、その時は、似ているようで少し違いますと、お茶を濁すような返答で、具体的に何が違うかまでの説明をすると時間を要することから、さらっと流して終わっています。
でも、勘の良い方であれば、上記の全体像を理解していれば、営業施策と販促カレンダーは違うことは理解できるかと思います。ただ、視座が営業担当者レベルであれば、全体像を見ても気づくことは出来ないかもしれません。
話が脱線しているので、本題に戻ります。
営業施策の事例の補足説明です。
年間の営業の重要施策として、「仕掛ける営業を定着させるための計画と推進」を立案したとします。
この時点で、営業施策≠年間販促カレンダーではいことが理解できます。
まずは、営業施策の上位概念に考え方があります。
考え方を分かりやすくするために、次の言葉に置き換えます。
営業において、自社で大事にしている信条を言語化したもの。
今回の事例では、「仕掛ける営業を定着させるための計画と推進」するために大事にしている信条になります。
この信条に正解・不正解はありません。その会社に根付かせたいことであれば何でも構わないということです。
極論ですが、仕掛ける営業は、増販の数値計画だけを年間ベースで作成することが重要であるということでもOKであるということです。
ここで押させて欲しいのは、営業施策の上位概念の考え方がどのようなものになっているのかを言語化できて、それを腹落ちして軸になっていれば何でも良いということです。
ここは、文章なので上手く伝えきれているかは不明ですが、一番の重要ポイントです。
今回の事例では、仕掛ける営業の定着で大事なポンとは３つあるという考え方をその会社は持っていました。
ひとつ目は、仕掛ける営業は、年間計画を月間計画に落とし込み、四半期単位で振り返りを行い、年間計画は前もって売りを読みきったものであるかということです。（売りを読むというのは、年間計画達成のシナリオができているということです）
ふたつ目は、仕掛ける営業の増販（既存）については、誰が・何を・どのように・いつ行うのかというレベルを個別顧客に対して可能な範囲まで落とし込み行い、売りを年間ベースで読み込むことです。
みっつ目は、仕掛ける営業の増客（新規）については、年間ベースの需要開拓リストを作成し、製品別の需要見込み金額と需要開拓目標を設定して、それを実現する販売施策を年間施策として、落とし込みまでを行うということです。
考え方の言語化は、仕掛ける営業を単なる言葉遊びで終わらせないという目的があります。
我が社にとって仕掛ける営業とはどういうことを言うのかという考え方を言語化できているかということです。
考え方を言語するにあたっては、仕掛ける営業について、深堀して考える必要があるからです。
言葉は悪いですが、多くの会社では、この深堀が少し甘いように感じています。
考え方が言語化できていないと自社での営業推進のルールもあいまいのままになっているからです。
結果、他社の成功事例のルールに当てはめ、考え方までは腹落ちせずに、上辺だけのやり方だけを真似をしているので、空回りをしている状態をよく見かけます。
そう、経営幹部が考え方の腹落ちができていない状態で、手法のやり方だけを模索しているので、経営幹部に軸が無い状態での方針発言になっており、結果、やり切るのではなく、やっているつもりの「つもり」で終わっているということです。
話が少し脱線していますが、ここは重要ポイントなので敢えて紙面を割いています。
次に営業施策の下位概念です。
施策が決まれば、目的・目標・やり方の３つが決まっているかということです。
特にこの３つの中で大事なのが目的です。
今回の「仕掛ける営業を定着させるための計画と推進」の目的は、考えて行動する自立型人材の育成になります。
なぜなら、考えて行動する自立型人材の育成の早道は営業研修ではなく、仕掛ける営業の実践だからです。
目的が決まれば、目標（数値）とやり方（方法）を決めていきます。
「仕掛ける営業を定着させるための計画と推進」のやり方の事例のひとつを挙げれば、マネジメントツールはやり方になります。
視座を落とせば、営業管理システムもやり方（方法）に該当したりします。
感の良い方は気づかれたと思いますが、目的・目標のないやり方は、軸が定まっていないので、堂々巡りの上辺だけの推進になるかマネジメントツールも他社が使っている一般的なものになる傾向が高いということです。
なぜなら、目的のないやり方（方法）は、会社が言っていることをやるだけの受動型のスタイルで仕事を勧めて、目的に沿ったものを深く考えるという努力を怠っているからです。
そう、自立型ではなく能動型です。能動型のスタイルになっているのに、掛け声だけ考えて行動しようと経営幹部が叫んでも単なるスローガンで終わることは目に見えています。
しつこいですが営業施策は、目的・目標・やり方の３つが連動して機能するということを覚えておいていただければ幸いです。
具体的には、営業施策が目標の数値計画だけ立案して終わっていないか、あるいは営業施策の目的がないのに、やり方（方法）を外部の情報やアドバイスを無作為に求めていないか等をもう一度見直していただければと考えています。
厳しい言い方になりますが、この３つが機能していない状態で、AIの進化によるチャットGPTの議論をしても無意味であるということです。
流行りの言葉に飛びつくことは否定しませんが、足元の当たり前ができているかの再チェックが重要であるということです。
そして、これはコラム記事で何度も伝えているので、述べることは控えようとしましたが、最後にもうひとつだけ伝えることにしました。
考え方は、言語化して体験ができて軸になるということです。
そう、考え方は言語化だけをしても浸透はしないということです。名刺にクレド等を言語化しているだけでは無意味であるということです。
考え方は、体験があって軸になります。軸になるためには、１回だけの体験ではなく、複数の体験が必要になります。記憶＝インパクト×回数です。
このことから、考え方を定着させるためには、言語化した考え方を実践する場が必要になります。
その場が仕組みです。
今回の例で言えば、考え方を浸透させる場として、営業施策があるということです。
ここを押さえておかずに、営業施策のやり方（方法）だけの模索をしていては本末転倒であるということです。
あるいは、考え方の言語化をした後、実践する場（今回の事例では営業施策）が曖昧になっていれば、これはスローガン経営まっしぐらになります。
もうひとつ付け加えれば、考え方・営業施策・目的のない単なる数値だけの年間目標計画も、個々任せの属人化まっしくぐらになります。
なぜなら、会社としてどのような考え方（仕事における信条）を定着させるのかを決めていないからです。
そう、考え方の浸透が企業風土になるのに、それを疎かにしているからです。
ここを気付かずに、経営幹部および社員の方が研修等で勉強を重ねても無意味であるということです。
あなたの会社では、考え方の浸透はどのように進めています。当社では考え方の浸透の早道が仕組みであると考えています。
ただ、この仕組みもどのような考え方を持つかによって成果は変わってきます。
決まっていること（受動型）を効率的にやることが仕組みであるという考え方を持っている会社様は仕組みの構築はお勧めいたしません。
なぜなら、経営幹部が効率を指摘することが仕事になり、社員も指摘をされないようにかわす技術を身につけることが上手になり上辺だけの会議でおわってしまうからです。
追伸）上位概念の考え方と下位概念の目的の違いを理解できない場合は、上位概念は無視して下位概念の目的をしっかり決めることから始めることをお勧めします。下位概念の目的が浸透しだすと、上位概念の考え方も理解できるようになるからです。分からない時は、まずは、できることから始めることも重要です。