仕組みで売れる体制づくり「営業の成約達人」の仕組みの作り方-第286話 知っているつもりの「つもり」が営業力を弱体化させている事実
「先週のコラム記事を見て、主力製品の提供価値を紙に書き出すことを営業スタッフに行いました」
「まさかと思いましたが、コラム記事通り、知っているつもりの、つもりになっていることが判明しました」
「色々な営業研修に営業スタッフを参加させて、実力はついていると過信をしていましたが、灯台下暗しとはこのことですね」
先週のコラム記事を読まれた営業部門責任者からいただいた感想です。
これは、当社の経験則になるのですが、この罠にはまっている会社が、多いのではないのかと感じています。
私が30代の時、セミナーを多く実施していた時に良くいただいた質問に、「今日の話は、違う講師も似たような話をしていました、もっと最新の営業ノウハウの話はないのですか」がありました。
この質問を受けて、私は次の質問をしていました。
「では、今日の話を取り組んでも、成果はでていないということでしょうか」
質問者は次のように答えます。
「そうですね、上手くいっていないですね、だから、もっと良い方法はないかと思い、セミナーに参加しているのですよ」
この答えを受けて、「分かりました、一度、御社の営業の実情を見せていただき、何が課題で今後何をすれば良いか提案をさせていただくことは可能ですか」と現状確認のお願いをしていました。（全ての会社ではなく、前向きな姿勢の経営者限定で行っていました）
この結果、あることが判明しました。
結論を言えば、「知っている」と「分かっている」と「出来ている」に大きな壁があったということです。
必ずしも「知っている」が「出来ている」になっていなかったということです。
違う表現にすると、「知っていること」が「分かっているつもり」になり、それが「出来ているつもり」になり、最終的には「やっているつもり」になっていました。
厳しい表現にすると、「知っていること」が分かっておらず、出来ていないということです。
「何か当たり前のことを言っていますね」という声が聞こえてきそうですが、ここが盲点なことに気付いていない経営幹部も多いように感じています。
もし、あなたが、「それは知っているよ、何か最新のノウハウはないの」という言葉を発していれば要注意ということです。
売上アップの一番の早道は、「知っている」ことを「出来ている」にすることです。
「知っている」と「分かっている」と「出来ている」の違いについては、当社の無料レポートに詳細説明しているので、そちらをご確認ください。
案外、「知っている」と「分かっている」の違いを理解していない方が稀におられるからです。（コラム読者のあなたは大丈夫でしょうか）
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では、ここで質問です。
あなたの会社の営業部門で、「分かっている」が「出来ていない」項目は何になるでしょうか。
これが現状認識です。
この現状認識ができていて、経営幹部がする意思決定は次の３つのどれかになります。
１．「分かっている」が「出来ていない」項目で優先順位の高い項目に絞り込んで実践を行う。
２．「分かっている」が「出来ていない」項目は着手せずに、今まで知っていなかった新しい項目にチャレンジをする。
３．上記の１と２の両方を行う。
最小の労力で成果を狙うには、上記の１が手っ取り早いです。時間はかかるが、未知数の効果を狙うには上記の２になります。
力のある会社は、上記の３を狙います。ただ、とりあえずの気持ちで行えば、「決める」という覚悟ができていない状態なので、中途半端で終わり、疲れただけになります。
やっているつもりの「つもり」の落とし穴にはまっています。
このことから、当社がまずは、上記の１の実践を勧めているのがその理由です。ここで、成功体験を身につければ、上記の２も比較的簡単に推進ができるからです。
ただ、上記の１の状態をチェックせずに、上記の２に取り組んでも空回りしている会社が多いように感じています。（営業管理システムの導入などで失敗している会社がこの状態です）
これは、自分の会社の現状の理解を分かっているようで、分かっていない状態になっているからです。
この落とし穴に気付いた経営者の方は、最新の経営手法の導入の何をするのかよりも、何が分かっていないのか、何ができていないのかに着眼点を切り替えて現実を見るようになります。
詳細は、当社の無料レポートを見て欲しいのですが、「知っている」を「分かっている」にして、「分かっている」を「出来ている」にするためには、何が必要なのかをまとめた図を以下に記します。
伝わっているでしょうか。
「知っている」を「分かっている」にするためには、上司と部下の共通認識を持っていただくために「見える化」が必須になります。
「分かっている」を「出来ている」にするためには、戦略・戦術・考え方の３つの仕組み化が必要になります。
そうすると、戦略・戦術・考え方の「見える化」したものがあるかということです。
そして、戦略・戦術・考え方が「分かっている」で終わっているのか。「出来ている」まで落とし込めているのかを計測できる、営業マニュアルは必須になります。
多くの会社では、営業マニュアルの活用を間違えています。営業マニュアルを作ることが目的になっています。営業マニュアルは、作ってからが勝負です。
作ってからどのように活用しているのか、これができていないと、営業マニュアルはISO９０００のマニュアル同様、誰も見ないパソコンの中に保存されている電子データになります。マニュアルではなく、単なる電子データです。
そして、話が少し脱線していますが、もう一つ大事な脱線を伝えます。
戦略・戦術は何をするのかが大事なのではありません。何をするのかではなく、「決める」とうことです。
「決める」は、「こだわり」と「やり切る」を覚悟したものになります。（「やり切る」は４０点主義でOKです）
何をするのかは、「選択」です。「選択」と「決める」は似ているようで違います。
「決める」が成功の５０％以上を占めています。「決める」が出来ている人は、違う表現にすると「腹が据わっている」とも言えます。
経営幹部の仕事は、何をするのかを「選択」することではありません。何をするのかを「決める」ことです。
このことを理解している経営幹部は、「顧客」と「自社」に焦点が当たっています。理解していない経営幹部は、同業他社の「成功事例」に焦点が当たり、何をすればよいのかに意識が向いています。
あなたの会社は、「分かっているつもり」、「出来ているつもり」の「つもり」の会社になっていませんか。
「つもり」の会社は、やることが中途半端です。中途半端なので、最後は、組織ではなく個人攻撃の叱咤激励でお茶を濁しています。
決めている会社は、４０点主義でもやり切っているので、次の課題が明確になっています。
これが微差です。微差の積み重ねが大きな差になります。
追伸）コラム冒頭で主力製品の提供価値がが「分かっているつもり」の「つもり」になっていることに気付いた営業部門責任者が、最後に漏らした言葉が印象的でした。
営業スタッフは、自社製品の提供価値よりも競合の素晴らしい点をものすごく理解していたそうです。
そして、自社製品よりも競合製品の方が素晴らしいので、価格競争でしか勝負が出来ないことを漏らしていたそうです。
でも、結果、自社製品の価値を営業スタッフは分かっているようで、分かっておらず、このことの方が大問題であることに気付かれたそうです・・・。
営業スタッフは、自分が自社製品のことを理解していないことを問題視せずに、他社製品の素晴らしいことばかり意識をしていたとのことです。
笑い話のようですが、笑えない話です・・・。
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