仕組みで売れる体制づくり「営業の成約達人」の仕組みの作り方-第325話 新規開拓等の仕掛ける仕事は営業の仕組みを作れば解決しますか
当社では能動的営業を定着させるために、「こなす仕事」と「仕掛ける仕事」という表現を用いて個別コンサルティングを実施しています。
この言葉を用いると、「こなす仕事」は駄目で「仕掛ける仕事」は善であるという勘違いをされる経営幹部の方がまれにおられます。
この言葉を用いている真意は、「こなす仕事」と「仕掛ける仕事」では営業のマネジメントは異なるということを理解して、それが単なる言葉遊びの理解で終わるのではなく営業現場で実践できているかの確認をして欲しい思いがあるからです。
言葉は知っているが、営業現場は何も変わっていない、「知っている」が「できてない」になっていることが成果を出せないことの大きな要因になってくるからです。
少し例を挙げると、営業の案件管理が分かりやすいでしょう。
多くの会社では、営業管理システム等を導入して、案件管理を一元管理されています。
ただ、この案件管理も本来は、仕掛ける仕事でできた案件なのか、こなす仕事でできた案件なのかを見極める必要があります。
もう少し具体的に話します。
特にマーケティングの施策（仕掛け）を実施もせずに、顧客からのスポットの案件発生を新規顧客開拓と位置付けている会社がありました。
少し補足しておきますが、この位置づけに正解・不正解はありません。その会社がそれを言語化して定義していれば問題はないからです。
ただ、営業現場の実態を深堀していくと、大きな問題が潜んでいました。
その問題とは、営業リーダーが営業会議等の発表で、「新規アプローチを〇〇社で計画した結果、新規顧客を〇社開拓しました」ということを発言していますが、その中身がどうなっているか分からないということです。
「えっ、言っている意味が分からないのですが・・・」という声が聞こえてきそうですね。
営業活動の中身を見ていくと、新規開拓はたまたま顧客から問い合わせのあったスポットを新規開拓の実績にしていたということです。
百歩譲って、ここまでは問題なしとしても、何か大きな問題が潜んでいることは気づかれるでしょうか。
会議の発表では、「新規アプローチを〇〇社で計画した結果、新規顧客を〇社開拓しました」と言っていました。
でも、中身を掘り下げると、新規アプローチを〇〇社の計画と新規開拓〇社には相関関係が無いということです。
そう、計画と実績に関連は無いということです。
この発表を聞いていた経営幹部の方は、新規開拓は着実に実践できていると思い込んでいました。
でも、結果は、それらしき新規アプローチ計画はあるが、実践は中途半端で新規開拓は全く機能していなかったということです。
言葉は悪いですが、新規アプローチ計画はとりあえずの形だけの計画になっていたということです。
とりあえずの軸のない計画なので、実践が中途半端になることは誰でも予想ができます。
これが、営業の案件管理を営業管理システムで一元管理している会社でよくみられる光景です。
新規開拓が機能していないのに、たまたまのラッキーの案件獲得で、営業部隊が新規開拓活動を実践していると勘違いをしてしまっている典型例です。
では、この問題点を改善するにはどのようにすれば良いのか・・・。
シンプルに言えば、仕掛ける仕事を機能させるということです。
言葉にすると簡単なことですが、案外、この仕掛ける仕事が機能していなかったりします。
そこで、当社の個別コンサルティングで、仕掛ける仕事を機能させるために押さえて欲しい3つのステップを公開していきます。
ただ、この３つのステップも正解・不正解を述べているのではなく、当社の経験則から導き出したものなので、このような着眼点があるという感じで聞いていただければ嬉しいです。
３つのステップを以下の図にまとめました。
詳細を説明すると文章が長くなりますので、ポイントだけをお伝えします。
計画策定の前に、事実を観ると考える場づくりの２つが機能しているかということです。
特に一番重要なのは、考える場づくりです。
考える場づくりを難しい言葉言えば、増販・増客の仮説構築力です。
平たい言葉に置きかえると、将来（年間・月間）の活動に対して、「ああしよう、こうしよう」という発言がでているということです。
やらされ感ではなく、自発的であるということです。
当然、考える場づくりを機能させるには、どのようなマネジメントツールの事実を観ているのかの「見える化」が重要になってくるのは言うまでもありません。
新規アプローチリストが顧客名だけのものになっていれば論外であるということです。
話は少し変わりますが、仕掛ける仕事が営業組織に機能しているかを見抜く方法がひとつあります。
これは当社が個別コンサルティングの現場で確認している方法です。
以下の図にまとめました。
ポイントは２の部下指導の所です。
問題点の指摘だけで終わっているのか、仮説づくりまで行っているのかの違いです。
この仮説づくりが場づくりになります。
この場づくりが、「ああしよう、こうしよう」という自発的なものになれば、考える場づくりになります。
これができることで、計画作りが機能するということです。
これも補足になりますが、上記の図の現状認識で、どんなに素晴らしい営業管理システムを導入しても部下への指導が問題点の指摘で終わっていれば、仕掛ける仕事は機能しないということです。
あなたの会社では、仕掛ける仕事が機能する営業の仕組みは構築できているでしょうか。
それとも仕組みには着手せずに、営業管理システムを導入すれば何とかなると思っているでしょうか。
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