仕組みで売れる体制づくり「営業の成約達人」の仕組みの作り方-第326話 営業の考え方が標語で終わるのか、軸になるのかで組織力が大きく変わる理由
当社のセミナーを受講したからよくいただく質問のひとつとして次のものがあります。
「営業の考え方を言語化して浸透させれば、考えて行動する人材を育成することはできますか」
この質問に対しての当社の答えは、次のように回答しています。
「営業の考え方を言語化して浸透させるだけでは上手くいきません」
「営業の考え方が軸になっている人材を育成するようにしてください」
「それが、考えて行動する人材を育成する早道になるからです」
この答えをすると、多くの方が目を白黒させて意味が分からないような顔をされています。
当社が言いたいことは、言語化した考え方は浸透させるのではなく、考え方が軸となる人材を育成するということです。
浸透は言葉の響きは良いのですが、やっているつもりの「つもり」で終わる傾向が高く、結果、考え方が組織に根付いてない状態になっていたりするからです。
考え方同様で、クレド等も同じです。クレドも浸透させるのではなく、クレドに記載していることが軸になっている人材が何人いるかということです。
当然、自社が大事にしている考え方を知っているだけでは論外であるということです。
今回のコラム記事では、なぜ、営業の考え方が浸透ではなく軸にする必要があるのかという話をしていきます。
少し小難しい内容になりますが、考え方の全体像と、考え方の位置づけはどこにあるのかを理解しながら聞いていただければ嬉しいです。
案外、考え方という言葉は知っているが、位置づけまで理解している人は少ないように感じているからです。
ただ、この位置づけも正解・不正解を述べているのではなく、当社の経験則から導き出したものなので、このような着眼点あるという感じで聞いてください。
営業の考え方の全体像を以下の図にまとめました。
考え方の上位概念を在り方にしています。
考え方はやり方（戦略・戦術）とセットになって軸になります。違う言葉に置きかえると、考え方は体験を伴っていないと軸にならないということです。
そして、この体験も無意識の体験ではなく、再現性のある意識的な体験にするために仕組み化が必要になります。
言わんとすることは伝わっているでしょうか。
今回のコラム記事は支離滅裂にはなりますが、違った視点でもう少し補足をしていきます。
このことが理解できていないと、考え方を言語化しても単なるスローガンだけで終わってしまうからです。
もう一度、上記の図を見てください。
考え方の上位概念は在り方になります。
これは究極になりますが、在り方が信念レベルまで落とし込みができていれば、考え方以降の下位概念は不要になります。
えっと思わるかもしれませんが、これは真実です。
ただ、ここで押さえて欲しいのは、在り方が信念にまで落とし込まれているというのが前提条件です。
在り方を言語化しているレベルでは駄目であるということです。会社を例にすれば、企業理念が信念になっているということです。
在り方が信念レベルまでに落とし込まれていれば、考え方以降の取組みは不要になります。
なぜなら、在り方が信念のレベルで構築されているので、考え方以降は自分たちで勝手に模索しながら構築していくからです。
ただ、少し当社の経験則を伝えれば、在り方や考え方を全社員に落とし込むことは厳しいと感じています。（あくまでも当社の経験則なので例外の会社も多数あると思います）
でも、３割の社員に落とし込み（信念や軸になるレベル）ができれば組織風土は変わっていくことは肌を持って体感しています。
よって、社員が１０人未満の会社では在り方が信念レベルまで構築できている方が３人以上いれば良い社風が生まれだしてきます。当然、この３人が経営に関しての発言権等を持っているという前提を押さえた上でのことです。
ただ、社員人数が３０人を超えだすと在り方を信念レベルまで落とし込むことは難しかったように感じています。これは、あきらかに当社（乾経営コンサルティング）の実力不足によるものであることは理解しています。
このことから、在り方レベルではなく、仕事における信条の考え方レベルにレベルダウンしたところからコンサルティングはスタートするようにしています。
なぜ、考え方レベルをスタートにしているかというと、普段の業務に直結しやすいので、行動レベルまで落とし込みがしやすいからです。
行動レベルまで落とし込みができているので、軸になるスピードも速いというのは言うまでもありません。
そして、この考え方の軸を持つことが出来た方に在り方の話をすると理解するスピードも速かったのも事実です。
コラム記事が支離滅裂になっているのは承知の上、もう少し補足の事例の話を続けます。
考え方を言語化して、それが軸になっている人材が育つと、考え方の単語を話すだけで、組織の行動がスムーズに動いていくことを体感できるようになります。
具体的には、営業の月間計画が個々任せの属人化になっている会社では、「明確さは力なり」という考え方の軸を持った営業リーダーを育成しました。
この会社の営業会議では月間計画があいまいで、誰が・どんな目的で何をしているのかが不明確になっていました。
でも、営業会議の終盤はお決まりの精神論で会議は終わっていました。これを毎月繰り返していたので、経営者はこの現状を何とか打破したいと考えていました。
そして、試行錯誤の結果、営業リーダーが「明確さは力なり」を軸になるまで落とし込むことができました。
その結果、営業会議であいまいな計画が見受けられると、経営者が「明確さは力なりが抜けているぞ」と言葉をかけると、営業リーダーは「あっ、そうですね、今日中に修正をかけて明日からの行動を変えていきます」という返答に変わっていきました。
今までは計画があいまいな内容だったので、経営者の会議の発言も、もっと見積枚数を増やしていこう、成約率を高めていこう等の抽象度の高い発言や、営業現場で日々起こっているクレームや問題点の整理に時間を割いておられました。
「明確さは力なり」の考え方を軸にすることに成功した経営者は当社に次のようなことを言われています。
「今までの営業会議は、目の前の現状の問題点に対しての対策に時間をと取られていましたが、今は将来に対しての行動をどのようにするのかという将来の対策に対しての時間を取れるようになりました、この結果、営業も発言が前向きになり、将来の仮説の構築を作る力も高まってきました」
この会社は、多くの考え方を言語化するのではなく、まずは、「明確さは力なり」の考え方の１点を営業リーダーに軸にしてもらうための仕組み化に取り組まれました。
この考え方が軸になれば、今後の営業推進が楽になったというのは言うまでもありません。
そして、考え方が標語で終わるのではなく、軸になることの重要性も理解できたので、今では、「明確さは力なり」以外の考え方を軸にすることに取り組まれています。
ある会社では、「軸を持って計画する」という考え方を冊子の文章にまでして、それが軸になるリーダーを育成されています。
このリーダーが育成されれば、「軸を持って計画する」という言葉だけですべてが伝わり、営業教育の手取り足取りの指導は無くなることでしょう。
長文になりましたが、考え方の全体像と位置づけは理解する事ができたでしょうか。
考え方は浸透させるのではなく、体験の仕組み（戦略・戦術）を伴って軸にすることが重要であるということです。
この軸にすることを理解できていないと、考え方はスローガンの言葉遊びになります。
言葉は悪いですが、言葉遊びとはクレド等を名刺に印刷をして会議前に唱和だけをしていることを言っています。
でも、経営幹部が考え方を軸にした社員を育成することを腹決めできていれば、クレド等を作成しても、単なる唱和だけでは終わっていないでしょう。
考え方が軸となる取組みや仕組み化にチャレンジをしているからです。
最後に、営業活動に関する考え方（戦術レベル）においての考え方の一例を図にて紹介しておきます。あくまでも一例なので、イメージができればそれでよいと考えています。ただ、これは戦術レベルなので、営業リーダー以上の方には営業マネジメントの考え方が必須であることは言うまでもありません。
