仕組みで売れる体制づくり「営業の成約達人」の仕組みの作り方-第246話 営業施策の「やりきる」が１００点を目指すと失敗する理由
「年間で立案した営業施策は、１００点を目指して、やりきることが大事ですよね」
最近のコラムで、「やっている」ではなく、「やりきる」ことの重要性を書いていましたので、そのコラム記事に対していただいた感想です。
「はい、そうです」と言いたいところですが、当社では、「やりきる」の言葉の定義を大事にしています。
そして、この「やりきる」の定義が１００点を目指すことにしていれば、「やりきる」ことは機能せず、単なる掛け声だけのスローガンで終わっているように感じています。
「えっ、そうなんですか」という声が聞こえてきそうですが、これが真実です。
そう、１００点を目指すのは、凄く危険であるということです。
では、６０点を目指せば良いのか・・・。
それも、危険です・・・。
まずは、コラム読者の会社で、「やりきる」の定義について言語化することをお勧めします。
言語化することで、言葉の意味を共通認識することができるからです。
そう、共通認識です。違う言葉に置き換えると目的の共有化です。
参考までに、当社が「やりきる」をどのように定義しているかを提示します。
ただ、これは、正解・不正解を述べているのではなく、当社では今までの経験則からこのようにしているというだけなので、ヒントになりそうであれば、活用してください。（あくまでも自分の会社で言語化することが大事なので）
当社が定義している「やりきる」は、以下の３ステップを行うことと定義しています。
この３ステップの図を以下に記します。
一見、当たり前のように感じますが、「やりきる」を実践する時に当社が大事にしているステップは、どのステップだと思われますか。
当社のクライアントは答えることができるでしょうか。
答えは、ステップ２です。
そう、「振り返り」です。違う言葉で表現すると進捗確認です。
進捗確認ができていれば、１００点でなくても当社では、オッケーにしています。
仮に、進捗が１０％でも、ステップ３で次はどうするのかというのが決めていれば問題はないということです。
このステップ３で一旦休止という判断でも問題にしていません。要は、ステップ１で立てた意思について、休止という決断をしているので、このステップは機能しているからです。
このステップが機能していることを、当社は「やりきる」が機能していると定義しているからです。
勘の良い方は気付かれたかと思いますが、「振り返り」が無い組織を当社では、中途半端が根付いた組織と定義しています。
よくあるのが、「スタートダッシュ」はお祭り騒ぎだが、日々の業務に流され気がつけば、立てた意思が、「あやふや」な状態で、誰も進捗確認をしていない状態を見かけます。
進捗確認をしない理由は、上司が仕事をしていないことに気づかれることを避けるためです。
なぜ、避けるのか・・・。
取り組みの進捗が１００点で無ければ、何もしていないと思われ、怒られるからです。
そう、怒られるからです。
でも、大事なことは、進捗がどの程度で、次は何をするのかを決めることのステップが機能しているかということです。
ある会社では、農耕型営業（種まき→育成→刈り取り）の、そのうち客の取り組み施策を機能させるために、３年かけて実践の定着に取り組まれました。
地道な取り組みです。でも、今は、これが仕組みと定着したので、「分かっている」の「つもり」で終わることなく、「できる」組織に生まれ変わりました。
農耕型営業が、「分かっている」のではなく、「できる」組織です。「できる」に変わった時に売上も着実に伸びるようになります。
これも、シンプルですが、「やりきる」を継続できたからこそ、得られた結果です。
今日のコラムも長文になりますが、もう少しだけお付き合いください。（来週分もまとめて以下に書きます。その方が流れに合って分かりやすいからです）
「やりきる」を実践する時に、大事にしている考え方のひとつに、「こなす仕事」と「仕掛ける仕事」の割合がどうなっているかという現状認識を当社では大事にしています。
そう、「こなす仕事」と「仕掛ける仕事」の割合です。
あなたの会社では、どのような割合になっていますか。（年間ベースで）
「やりきる」が失敗する会社の特徴として、「仕掛ける仕事」の施策の数が多いということがあります。
１年間で10個以上の新規の仕掛けレベルの施策に取り組まれる会社があります。（昨年の継続ではなく、あくまでも新規の施策です）
一見、色々な取り組みにチャレンジしていて、素晴らしいように感じますが、一般社員の方は、「仕掛ける仕事」だけに取り組んでいる訳ではありません。
通常業務の「こなす仕事」があり、「仕掛ける仕事」はプラスαになります。
「仕掛ける仕事」を増やすためには、「こなす仕事」の業務効率も避けて通ることはできません。
でも、「こなす仕事」の業務効率を無視して、「仕掛ける仕事」の量を増やすと一般社員の方はどのような感情を仕事に持つようになるでしょうか。
「また、無理難題を押し付けて・・・、何時間働けばいいと思っているのだ」
このような状態で、素晴らしい施策を立案しても、チャレンジ型の組織に生まれ変わることはありません。
なぜなら、仕事量が増えるだけの疲労型の組織になっているからです。
特に、経営企画部という組織がある会社では、このような現象がよく起きています。
頭で考えた素晴らしい施策を営業現場へ大量に下ろしてくるからです。
そして、営業現場は混乱だけして、疲労型の組織になっています。
頭の良い、経営企画の人は、「何故、我が社の社員は、新しいことにチャレンジをしないのか、チャレンジをするきっかけの施策は、経営企画が考えてあげているのに・・・」と呟いています。
この実態を理解せずに、物事に取り組んでも空回りするだけです。
経営企画と営業現場でコミニュケーションギャップが生じているからです。
長文になりましたので、ポイントを図にまとめましたので公開します。
当社の経験則ですが、「こなす仕事」が８割で「仕掛ける仕事」が２割の状態になっていることが、ひとつのバランスのように感じています。（当然、業種・業界・企業規模・創業年数によってこのバランスは変わります）
このバランスを保つことができている会社を当社では、能動的営業ができている会社と定義しています。
一方、受動的営業の会社は、「こなす仕事」が９割で「仕掛ける仕事」が１割の状態になっているように感じています。
数字にするとあまり変わらないように感じますが、当社では、この１割の差がもの凄く大きいように感じています。
この１割の差が、「やりきる」ができている会社です。分かったつもりの「つもり」の会社ではこの１割の差が埋められていそうで埋められていません。
最後の補足ですが、仕掛ける仕事が１割の会社の特徴として、施策の目的があるようでないということです。
そう、施策をやることが目的になっています。
具体的には、コロナ渦であれば「オンライン営業」です。
能動型営業が機能している会社では、「オンライン営業」は、新規開拓の第２ステップのアプローチで機能しています。
第１ステップは秘密です・・・。（第１ステップがわかる会社は当たり前のことになりますが・・・。ヒントはインサイドセールスです。）
第２ステップで「オンライン営業」が機能しているのは、直接顧客と会わないので、雑談を省略できて本題にいきなり切り込め、会話時間が短時間で終わるということです。（これも第１ステップが機能しているからです）
よって、コロナ禍で、「オンライン営業」が機能している会社では、新規開拓の仕組みが大幅に変わり、時間という効率が飛躍的にアップしたことと、若手の営業能力アップにもつながっています。（営業ツールのシナリオ構築力が勝負になっているため）
若手の営業スタッフが多い会社は今が最大のチャンスの時期がきていると言ってよいでしょう。（コロナ渦が若手営業の能力アップに貢献してくれています）
かたや、「オンライ営業」の目的が不明確なまま、Z O O Mというツールだけを使った会社は、「オンライン営業は当社の営業スタイルには、合わないので、訪問面談に戻そう」と言われています。
これに正解、不正解はありませんが、今年3回目の緊急事態宣言は、企業間の営業能力格差がさらに拡がるようにも感じています。
最後に、施策の目的がなぜ大事なのかをまとめた図を公開します。
目的は、方向性のマネジメントです。目標とやり方は行動のマネジメントです。
施策は、方向性のマネジメントと行動のマネジメントの２つが揃って機能します。
何をするのかという、施策名だけでは、機能しないということです。
「オンライ営業」や「オンライン展示会」も施策名だけであれば機能せず、気がつけば、仕掛ける仕事が１割の受動的営業に戻っているかもしれません。
あなたの会社は大丈でしょうか。
追伸）仕掛ける仕事の２割を実践できることが仕組みになります。違う言葉で表現すると、仕組みがある会社は、仕掛ける仕事が定着しているということです。仕組みのない会社は、「行き当たりばったり」の思い付きの行動になりがちです。日々起こっている問題解決だけに時間を費やしがちです。
それと、今回のコラムのことが理解できると、当社のクライアントの方は、１−３−５ー７の法則の意味合いも理解が深まるかと思います。
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