仕組みで売れる体制づくり「営業の成約達人」の仕組みの作り方-第322話 営業会議で「考える場づくり」をつくるためには、何から手を付ければ良いのでしょうか
前回のコラム記事（321話）を見た方から次の質問をいただきました。
営業会議等において「考える場づくり」を作るために意識することは何でしょうか。
過去のコラム記事でこの視点で書いたものは無かったので、今回のコラム記事に取り上げることにしました。
結論から申し上げると、「考える場づくり」を作るために意識すべ項目は２つです。
１、上司と部下が共通認識できる「見える化」したものは何があるか
２、こなす仕事だけでなく、仕掛ける仕事も仕組みとして機能しているか
文章にすると知っているつもりになりがちですが、意図まで知っているかという視点で以下の文章を読んでいただければ嬉しいです。
意図が理解できていないと、本当に知っているにはならないからです。知っているつもりの「つもり」で終わっているからです。
まずは、上司と部下が共通認識できる「見える化」したものは何があるかの意図から話をしていきます。
「考える場づくり」を作るためには、事実を互いに共通認識した「見える化」したものが必要になります。
ここで大事なってくるのは、事実です。意見ではありません。意見は発言者の脚色が入るため、事実とは異なることがまれにあるからです。
よって、意見ではなく事実はどうなっているのかを「見える化」したものが必要になります。
そして、この事実として最低限押さえて欲しいものが「顧客情報」と「行動履歴」になります。難しい言葉に置きかえると「顧客情報管理」と「行動管理」です。
これについて、もう少し掘り下げます。
新規顧客や未稼働客等をアプローチする時にアプローチ顧客リストを作成する会社が多いかと思います。
コラム読者のあなたの会社でも一度くらいは、アプローチ顧客リストを作成したことはあるでしょう。
このアプローチ顧客リストをもう一度振り返って、どのようなものだったのかを思い出してみてください。
会社名と住所と電話番号と担当者のみの企業属性情報がメインのものだったでしょうか。
それとも会社名だけでなく、顧客情報や行動履歴等の情報も記載されているものだったでしょうか。
顧客情報とは、潜在顧客を顕在顧客にするために必要な情報です。製品の使用年数や悩み・願望情報、社内シェア等です。
図にすると以下になります。
行動履歴とは、種まきはいつ行ったのか、見積もりは提出したことはあるのか、アプローチはどのような形態（WEB、DM、訪問等）で行っている等です。
ここまで伝えると理解できると思いますが、「考える場づくり」の前にどのような事実を「見える化」して上司と部下がそれを共有しているかが重要であるということです。
この「見える化」によって「考える場づくり」は変わってくるということは理解できるでしょうか。
アプローチ顧客リストを例にして説明しましたが、単なる顧客名だけのリストと顧客情報と行動履歴情報等が掲載されているリストでは、「考える場づくり」の中身が変わってくるというのは言うまでもありません。
「考える場づくり」が機能していない会社は、単なる顧客名だけのリストを見ながら、訪問計画や見積提出計画の上辺の数値計画しかできていないように感じています。
本来であれば、事実を共有化した「見える化」したものを土台にして、どのようにアプローチをしていくのかを考えていきます。
これが「考える場づくり」です。
「考える場づくり」は「見える化」したものの土台があるか無いかで場づくりの中身は変わってきます。
本来は、「考える場づくり」が機能してから訪問計画の順序になります。
流れをまとめると次になります。
事実を共有化した「見える化」→「考える場づくり」→訪問計画です。
多くの会社では、マネジメントサイクルを研修等で勉強されたかと思います。Plan（計画）→Do（実行）→Check（評価）→Action（改善）のPDCAです。
このことから、Plan（計画）をすぐに作りたがる傾向にあります。訪問計画が最たるものです。
でも、計画の前に、事実を共有化した「見える化」と「考える場づくり」が無いと計画は成り立たないということです。
案外ここが盲点になり、数値だけのそれらしき計画をつくって、結果、計画が中身のないものになっているので、日常業務のこなす仕事に追われて時間がいたずらに経過していたりします。
違う言葉に置きかえると、計画の中身がないというのは、考える場づくりが機能していないということです。
ある会社では、Plan（計画）→Do（実行）→Check（評価）→Action（改善）の盲点を社是・社訓にしていました。
守秘義務があるので、詳しくは書けませんが、計画の前に、事実を共有化した「見える化」→「考える場づくり」に近い言葉を社是・社訓に言語化されています。
この社是・社訓を見た時に素晴らしいと感じました。
なぜなら、多くの会社では、マネジメントサイクルのPlan（計画）→Do（実行）→Check（評価）→Action（改善）を実行しようとしているのですが、Plan（計画）が上滑りで終わっているからです。
Plan（計画）の前に事実を共有化した「見える化」→「考える場づくり」が必須になることを見落としているためです。
ちなみに、当社では事実を共有化した「見える化」を「成約達人ツール」として16種類の型を用意しています。
「成約達人ツール」を違う言葉に置きかえると「マネジメントツール」です。
この「マネジメントツール」も社員を管理することが目的ではありません。
「考える場づくり」を機能させることが目的になります。この目的に沿った、「マネジメントツール」が設計されているかいないかで勝負が決まるからです。
よって、営業管理システムに搭載されている、営業管理ツールが「考える場づくり」を活性化させるものであれば良いのですが、営業スタッフの出来ていないことを指摘するだけで終わっているものになっていれば本末転倒であるということです。
営業管理ツールが単なる指摘やダメだしで終わっていれば、営業スタッフのやる気をそぐだけになり、気が付けば指示待ち社員しか育っていない現実を目の当たりにします。
そう、上司から怒られないように振る舞う社員が育成されているからです。頭の良い社員になれば、日報等に嘘のデータを入力して怒られない技術のレベルだけが向上していたりします。
ただ、顧客情報管理と行動管理がしっかりしていれば、嘘のデータは瞬時に見破られてしまいますが、この2つの管理が疎かにしている会社は嘘のデータは見抜けず、嘘のデータを基に営業分析をして、営業スタッフのダメ出しを行っています。
あなたの会社では、「考える場づくり」を機能させるために、上司と部下が共通認識できる「見える化」したものは何があるでしょうか。
是非、この「見える化」をもう一度、振り返ってみてください。
この「見える化」が曖昧なものである限り、「考える場づくり」は機能しないということです。
追伸）今回のコラム記事は長文になりましたので、ふたつ目のこなす仕事だけでなく、仕掛ける仕事も仕組みとして機能しているかは、後日、次の記事に掲載いたします。
もし、このふたつ目に興味がありましたら、次のコラム記事にも目を通しておいてください。