仕組みで売れる体制づくり「営業の成約達人」の仕組みの作り方-第323話 第322話のコラムの続き（考える場づくりに必要なこと）
３２２話のコラム記事の続きです。
営業会議等において「考える場づくり」を作るために意識すべきことのふたつ目です。（ひとつ目は第３２２話のコラム記事を参照してください）
ふたつ目は、「こなす仕事だけでなく、仕掛ける仕事も仕組みとして機能しているか」です。
こなす仕事とは、受動的な仕事です。仕掛ける仕事とは能動的な仕事です。
営業に置きかえると、こなす仕事は顧客からの問い合わせに対して対応する仕事です。仕掛ける仕事とは潜在重要を顕在需要にする仕事です。もう少しかみ砕くと増販・増客の仕事です。
こなす仕事と仕掛ける仕事の違いのイメージができると、コンサル現場では、次の質問を良くいただきます。
「考える場づくりを作るために、なぜ、仕掛ける仕事を仕組みにする必要があるのですか・・・」
この質問が出るということは、「考える場づくり」のことが分かっているようで分かっていないことが露呈されていることになります。
コラム読者のあなたはいかがでしょうか。
ここで、「そうだよね」と気づいている方は、ここでコラム記事を読むのを止めてください。
もうひとつ理解ができていない方は、補足をしていきますので、もう少しお付き合いください。
なぜ、仕掛ける仕事が考える場づくりに必要なのか・・・。
答えは、考えることの量と質が多いからです。
もっとシンプルに言うと、考えることが多いからです。
「えっ、それだけ・・・」と思われるかもしれませんが、それだけです。
考えることの量と質が多い場を作るために、仕掛ける仕事を単発にするのではなく、継続的に推進できるように仕組みにしていただくということです。
そう、単発ではなく継続的にするための仕組みです。
仕組みにすると考える量が増えます。考える質を良くするためには、322話のコラム記事にも掲載しました、事実を互いに共通認識した「見える化」したものが必要になるということです。
322話のコラム記事の復習になりますが、訪問計画の前の3ステップを以下に記します。
事実を共有化した「見える化」→「考える場づくり」→訪問計画
「考える場づくり」の前に「見える化」があります。この「見える化」を何にしているのかで「考える場づくり」の質が変わるということです。
そして、もうひとつ補足をしておくと、こなす仕事と仕掛ける仕事ではマネジメントのやり方は全く違うということです。
営業管理システムを導入している会社であれば、「案件管理」をメインにしてマネジメントをしていますが、この「案件管理」は受動型の営業スタイルになっていることに気付いていない状態で営業推進をしていたりします。
受動型の営業スタイルの「案件管理」がシステムとして稼働しているのに、営業会議等では新規開拓の仕掛ける仕事が上手くいかないことを一生懸命に議論しています。
この状態で会議の話はかみ合うことはないでしょう。
言わんとしていることは伝わっているでしょうか。
受動型の営業スタイル（こなす仕事）と能動型の営業スタイル（仕掛ける仕事）では、マネジメントのスタイルが違うということです。
ここを営業リーダー以上の方が理解しているかどうかで成果が変わってくるということです。
これを理解せずに、営業管理システムの「案件管理」の機能を使っていれば本末転倒であるということです。
補足として、受動的営業と能動的営業の営業プロセスの違いをまとめた図を以下に記します。
この図の言わんとすることは伝わっているでしょうか。
受動型営業と能動型営業の営業プロセスが違うので、見える化のマネジメントツールも異なるということです。
ここを理解せずに、受動型営業も能動型営業も同じ案件管理としてマネジメントをしようとすれば上手くいかないことは目に見えています。
まれに、受動型営業と能動型営業を営業管理システムで同じ案件管理としてマネジメントしている会社があれば、恐らく「考える場」は機能していないと断言しても良いように感じています。
なぜなら、考える量は補えても、考える質は補えないので、必然的に考える場の成果が乏しくなるからです。
成果が乏しくなるということは、人間は安きに流れる性質がありますので、気が付けば受動型営業のスタイルにドップリとはまり、第3者から見れば井の中の蛙状態になっています。
さて、ここでもう一度、質問です。
「考える場づくり」をつくるために、こなす仕事だけでなく、仕掛ける仕事も仕組みとして機能しているでしょうか。
そう、仕組みです。
仕組みが機能して、考える量と質も同時に向上するからです。
今回のコラム記事が「考える場づくり」を見直すきっかけになれば幸いです。