仕組みで売れる体制づくり「営業の成約達人」の仕組みの作り方-第320話 営業の考え方（信条）の浸透には基本の型から取り組めばよいのでしょうか
前回のコラム記事（３１９話）を読まれた方から次の質問をいただきました。
「営業の考え方（信条）の浸透を図るには、やはり基本の型から取り組めばよいのでしょうか」
営業の仕組み構築だけでは上滑りになることに気付き、考え方の浸透をどのようにすれば良いのかを思案されている経営幹部からの質問です。
質問者が言っている基本の型とは、前回コラム記事に掲載した以下の図を見て質問されています。
この基本の型の項目について、考え方を言語化して浸透さえることが早道なように感じ取られたのでしょう。
この質問に対しての当社の答えは、「いいえ」です。
もう少し違う言葉に置きかえると、上記の図の基本の型を鵜呑みにして、そのまま取り組まないでくださいということです。
このような話をすると混乱する方がいるかもしれませんが、これは当社の本音です。
基本の型を提示したのは、あくまでも営業マネジメントと営業活動の考え方をイメージしやすいようにしていることが狙いだからです。
そう、イメージです。
考え方で一番大事なことは、自社にとって仕事において大事にしている考え方（信条）を決めるということだからです。
決して、他社がやっているからだとか、コンサルタントが言っているからでは、決めてはいけないということです。（参考にするという視点は問題ありません）
なぜなら、考え方（信条）が社風になるからです。このことから自分たちが大事にしていきたいことを言語化することをお勧めしています。
そして、言語化できればそれを文章にして、その文章を見る機会を増やして欲しいと考えています。
一番怖いのは、考え方が個々バラバラで無意識にでき上がったものになっていれば、忙しい時は「こなす仕事」でなんとなく過ごすことができますが、景気が落ち込んで暇になった時に組織はひとつにまとまらず組織力を発揮することはできないからです。
何となく伝わっているでしょうか。
仕事における考え方（信条）は、自分たちで決めるということです。そしてそれが決まれば言語化して文章にして目に留まるようにして欲しいということです。
目に留まれば、その考え方が体験を通じて軸になれば、それが企業文化になり、強い組織になっていくということです。（この点については前回のコラム記事３１９話に詳しく記載していますのでご確認ください）
質問者の答えはこれで終わりになるのですが、違う視点でもう２つお伝えして考え方の深堀を行います。（これは、個別コンサルで話している内容なので、理解できない場合は、途中で読むのをやめることをお勧めします。文章なので伝えることの限界があるからです）
ひとつ目は、考え方を浸透させるためには、１・３・５・７の法則の考え方を活用してくださいということです。
１・３・５・７の法則については、３１８話のコラム記事の中盤以降に記載しているので、はじめてこの言葉を聞かれる方は３１８話のコラム記事を参照してください。
上記の基本の型の図を見ていただいても分かるように、１・３・５・７の法則に基づいて記載しています。
仕事における考え方を１０か条にすることを否定はしませんが、１０個を同時に浸透させようとすると案外時間がかかり、結果、中途半端で終わる傾向が高いことを当社の経験則から導き出しております。（該当しない会社も当然あるかと思いますが・・・）
項目が多い時は分類に分けて、１・３・５・７の法則にまとめるのもありです。
上記の図で言えば、営業マネジメントと営業活動に分けているという感じです。
ある会社では、営業マネジメントの考え方で「明確さは力なり」にひとつだけを浸透させて営業成績を飛躍されていました。
考え方を浸透させるためには、多くの考え方を同時に浸透させるのではなく、その中で大事なものを絞り込んで、まず、体験を通じて軸にすることにこだわることが大事なような気がしています。
次に２つ目です。
営業マネジメント以上の考え方については、当社では営業リーダー以上の方が対象になっています。
営業マネジメント以上といっても、実質は営業マネジメントと在り方の２つだけになりますが・・・。（詳しくは３１９話のコラムを参照してください）
営業マネジメント以上の考え方については、該当する方に対して、浸透は５割以上を目指して欲しいということです。
「えっ、１００％じゃないの」という反論がでそうですが、これも当社の経験則からこの話をしています。
１０名以下の少人数の会社では１００％と言ってもよいですが、３０人以上を超えだすと５０％以上を目指してくださいという話をしています。
具体的には、５人の営業リーダー以上（営業幹部含む）の方がいる会社では３人です。
多くの人が集まれば集まるほど、色々な考え方が無意識に浸透していきます。
そう、無意識です。この無意識が曲者になります。
例えば、経営者が目標必達は当たり前という考え方は「社員の成長の起爆剤」になるからであるという考えを持っていたとします。（この考えに正解・不正解はありません）
だから、社員の成長のためには目標必達が当たり前になることが重要であるということを認識していました。
そして、この会社には３人の営業リーダー（営業役員含む）がいました。
この３人の営業リーダーは、目標必達の考えとして、無意識に形成されたものとして、「ノルマ」というものを持っていました。
ここで、経営者と営業リーダー３人の考え方に溝が生まれています。
そして、目標必達を当たり前を実現するために仕組みの導入を経営者が考えていたとします。
でも、３人の営業リーダーの方は、仕組みの導入はノルマ達成のためのものと認識しているので、自主性の発揮というよりも、社長の指示の元、忙しいのに新しい仕事がひとつ増えたというやらされ感満載で仕組みの導入に取り組むことになります。
そして、目標必達がノルマという考え方なので、仕組みを導入しても、やらされ感なのではじめだけ一生懸命に取り組んだ振りをして、気が付けば元に戻っていたりします。
そして、お決まりの言葉として、営業リーダーの方が口を揃えて言うことは、「我が社には営業の仕組みの導入はまだ早いですね、個人のスキルアップの営業研修からはじめるべきですよ」と言われます。（営業管理システムの導入も同じような感じです）
これは、仕組み導入が早過ぎることが問題なのではなく、社長を含めた営業リーダー以上の方の目標必達に対する考え方に相違があることが問題であるということに気付けているかということです。
案外ここが盲点になっています。仕組み導入の時期が問題ではないということです。
よって、前回のコラム記事（３１９話）でも伝えましたが、当社では、考え方を浸透させるために仕組みがあり、そのためには、その会社が大事にしている仕事における考え方（信条）を言語化して文章化することの重要性を伝えていました。
この会社でも社長が目標必達の重要性の考え方を言語化して文章化していれば、３人の営業リーダーの方とのコミュニケーションギャップは防げていたかもしれません。
でも、多くの会社では、わざわざ言わなくても分かっているであろうということで、ここをないがしろにしています。
ここに気付かれている会社は、自社で大事にしている考え方を言語化して、営業の仕組みを図にしてマニュアル化まで落とし込みをしています。
これは、「知っている」を「分かっている」にするための共通認識にする取組みです。
これができれば、「分かっている」を「できている」にすることが次のステップになります。
このステップで大事になってくるのが無意識ではなく意識的体験です。
この意識的体験が仕組みになってくるということです。（無意識体験は仕組みではなく、属人化の個々任せです）
話が少し長くなりましたので、考え方で押さえて欲しい２つのことをもう一度まとめます。
ひとつ目は、考え方を浸透させるためには、１・３・５・７の法則の考え方を活用してくださいということです。
ふたつ目は、営業マネジメント以上の考え方については、該当する方に対して、浸透は５割以上を目指して欲しいということです。
このように、考え方の浸透は言語化して文章化したら終わりではないということです。その会社なりの試行錯誤があって浸透するということです。
上記の２つは、当社なりの試行錯誤の上、導き出したものなので、参考になれば活用してみてください。