仕組みで売れる体制づくり「営業の成約達人」の仕組みの作り方-第266話 年間の営業計画は具体的に立案しないと実現はしないのか
「年間の営業施策の取り組みを振り返ると、進捗率が良くありません」
「これは、年間の営業計画を立案する段階で、具体的な計画まで落とし込めていないことが問題なのでしょうか」
当社のコラムで、「耳あたりの良いスローガンだけでは行動しない」という記事を読まれた方から、良くいただく質問です。
文章にすると誤解を生じる恐れから、回答は差し控えていましたが、来年度の目標立案の時に何らかのヒントになればという思いからコラム記事にすることにしました。
ただ、これは、正解・不正解を述べているのではなく、このような着眼点があるという視点で聞いていただければ嬉しいです。
当社では、年間の営業計画の立案においては、具体的な行動計画まで落とし込むことはお勧めしていません。
具体的とは、５Ｗ１Ｈ（だれが、いつ、どこで、なにを、なぜ、どのように）に落とし込むことと当社では定義しています。
現物のツールを見せることもできないので、ニュアンスを理解いただけると嬉しいのですが、当社では、営業の年間計画を立案するときに大事にしていることは、次のことになります。
目標達成のシナリオづくりです。違う言葉でいえば、目標達成のストーリーをつくるということです。
ここでは、具体的にするということは大事にしていません。
営業の年間計画で大事にしていることは、シナリオを語る時に、強い想いや「やりきる」という意志が入っているかということです。
ただ、誤解のないように伝えると、年間計画のシナリオが単なる売上目標金額、販売目標台数を並べた数値計画や、当たり障りのない耳あたりがよい言葉のスローガンであれば、当社が定義しているシナリオとは程遠いことは言うまでもありません。
なぜなら、このような状態では、意志が入っていないからです。言葉は悪いのですが、取りあえずの作ることを目的にした計画になっているからです。
当社のクライアントの取り組みの実践例を挙げると、年間の増販計画と増販・増客の施策シートの２枚だけを「見える化」して、営業の年間計画のシナリオを発表している会社もあります。
この年間計画のシナリオを達成するという意志が伝わり、そのシナリオを経営幹部が具体的なイメージとして共有できていれば、良いとしているからです。
意志と共有です。この二つができていれば、ものごとが動き出します。
文章で伝えようとすると難しいですね。
まずは、営業の年間計画のシナリオに意志があるかというところを押さえておいてください。
そして、この意志が共有できる場づくりが出来ているかということです。
年間計画においては、具体的にするというより、それ以前の意志と共有が大事になります。
ただ、このままだと消化不良で終わりそうなので、もう少し掘り下げていきます。
ここからは、個別コンサルで話している内容になるのですが、年間計画を作るときに大事にしている考え方があります。多分この考え方を言っている人は少ないと思います。
その考え方とは、「計画５０％、気づき５０％」です。
ここ大事なところなので、もう一度、繰り返します。
「計画５０％、気づき５０％」
この考え方の詳細は、２０１８年のコラムに掲載した、１０３話の記事に書いてありますので、興味のある方は一読いただければ幸いです。１０３話のコラム記事
このコラム記事の要点だけを説明すると、計画は狂うということです。
営業の施策等を四半期単位で振り返りをしている会社は理解できると思いますが、上手く推進できている項目は多くないはずです。
推進をすれば、進捗の遅れや、何らかの課題が見つかっているはずです。（振り返りのない会社は、ここが盲点になって、いたずらに時間だけが過ぎています）
そう、ここで大事なことは、計画の進捗が悪いことや問題が発生していることを反省することではありません。
何が課題になっているのか、真の課題を見つけることです。（真の課題とは他責の責任転嫁のことではありません）
そして、この課題も多くのことに取り組むことはできません。なぜなら、日々のこなす仕事や緊急の仕事が舞い込んでくるからです。
ここで大事なってくるのが優先順位です。この優先順位を決めるのが営業リーダーの仕事になります。
でも、営業リーダーが自分の仕事に忙殺されていては、この優先順位をつけることが見過ごされ、組織は個々任せの属人化になってしまいます。責任が不明確な放任主義です。
営業リーダーの仕事で大事なことは、優先順位をつけて、何を「やり切る」のかを決めるということです。
ここ大事なところなので、もう一度繰り返します。
営業リーダーの仕事は、優先順位をつけて、何を「やり切る」のかを決めることです。
「やり切る」を決めたときに、効果を発揮するのが、５Ｗ１Ｈ（だれが、いつ、どこで、なにを、なぜ、どのように）です。
当社では、この「やり切る」が決まっている時に、「明確さは力なり」の具体化をすることをお勧めしています。（この時に活躍するのがマネジメントツールです）
そして、振り返りが出来ている会社は、お分かりだと思いますが、「やりきる」が決まっていても、中途半端になってしまうことが多々あります。
予想していなかった、緊急の仕事が入るからです。
そこで、また、優先順位を決めて、「やりきる」項目を何にするのかを決める必要があります。
この当たり前のことをどれだけ愚直に実践できるのか、やるべきことは、シンプルであると感じています。
そして、取組課題がみつかれば、それが仕事におけるチャレンジ項目になります。
そうチャレンジです。
このチャレンジが「考えて行動する人材の育成の場づくり」になります。
チャレンジこそが、環境変化に対応できる体制の構築の早道です。
取組課題が上手くいかないことに反省をするふりだけをすることが仕事ではありません。
取組課題が上手くいかなくてもチャレンジする姿勢とそれに取り組んでいることが組織力を最大に高める早道だからです。
チャレンジしている人に対して批判だけをして、自分は何もしないのはご法度です。批判は、責任転嫁をして自分を正当化しているだけで進化にはなりません。
営業計画を立案して、振り返りをすることで、チャレンジする項目は必ず見つかります。
そのチャレンジする項目に対して、真摯に取り組むことが、「考えて行動する人材の育成の場づくり」になります。
そして、この場づくりに参画する人材が一人、二人と増えていくことで組織風土の風通しが良くなってきます。
そう、他人への批判合戦という責任転嫁がなくなるからです。
場づくりができてくれば、自分たちがチャレンジするという組織風土に変わっていくことを体感できるようになります。
これが、当社がコンサルの時に大事にしてる、「考えて行動する人材の育成の場づくり」です。
「場づくり」が組織風土を変革します。
あなたの会社では、営業計画を振り返り、何にチャレンジしていますか。どんな小さなことでもチャレンジしている人の姿勢は素晴らしいものです。
追伸）先日、某企業のオンライン展示会と新しく作ったWEBサイトを拝見しました。今回のコラム記事に書いてある、チャレンジが手に取って分かる内容でした。
このチャレンジが、適正に評価されて、それを活用し、応援する仲間が一人でも増えることを切に願っています。これが、組織風土を変える一番の早道だからです。
組織風土を変えるのは、トップだけとは限りません。日常業務を抱える社員から、風穴を開けることもできます。ただ、それを適正に評価をしてあげて、組織として支援する仕組みも重要になることは言うまでもありません・・・・。
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