仕組みで売れる体制づくり「営業の成約達人」の仕組みの作り方-第300話 会社を飛躍させるために、仕組みづくよりも知って欲しい、たったひとつのこと
「会社の成長を飛躍させるために、押さえておいた方が良いことは何かありますか」
若手社員を積極的に採用して、次の成長の飛躍を考えている経営者からいただく質問です。
これに対しては、色々な切り口の回答はあるのですが、若手社員を積極的に採用している会社には、次のひとつを意識してくださいということを当社では伝えています。
そのひとつとは、会社を木の幹に例えると、どっしりとした土台を作ることが重要であるということです。
この言葉を聞くと、多くの経営者が間違った解釈をされています。
その一例が以下の解釈です。
「しっかりとした土台ですね、それは、経営幹部が不在でも社員が動いてくれる仕組みづくりのことですよね」
「我が社でも、仕組みづくりと推進には力をいれていますよ、これが土台の基本になりますからね」
頭の良い経営者の方は、このような言葉を自信満々に発せられます。
ただ、当社が言わんとしている、しっかりした土台の捉え方としては、半分正解で、半分不正解の解釈になっています。
少し難しく感じるかもしれませんが、半分不正解の箇所を図にまとめてみました。
この図は、実務能力と人数を掛け合わせた時の各層の成果を面積比で表したものです。
一般的には、トップ層になれば実務能力に長けているので、面積比にすると少人数でも一般社員のロワー層よりも、成果という面積比は大きくなります。（トップ層は戦術面だけではなく、戦略の構築能力に長けていることから少人数でも面積比が大きくなります）
ただ、この図で言いたいことは、トップ層が現場から離れても若手が成果という面積比でトップ層を補う実力を伴っている状態になるような体制になっていれば、会社が成長していくということです。（トップ層は方針作成や戦略構築だけに専念できる体制のことを言っています）
「何を当たり前のことを・・・、だから若手でも成果をだせる仕組みづくりに着手しているのですよ・・・」という声が聞こえてきそうですね。
でも、この回答だと、半分正解で半分不正解になります。
もうひとつ大事な要素が抜けているからです。その要素とは、自分より下の能力の人間を支援して成長させるということです。
能力の支援をするために仕組み構築は必須になります。
ただ、この仕組みの運営の前に、自分より下の能力の実力を開花させるという意識をどれだけ持てているかということです。
文章にすると当たり前のように聞こえますが、現実は、自分より下の能力の人間よりも、上司のことばかり気にしているか、自分の成績だけしか気にしていない人が多いのも事実のように感じています。
「部下の成長のことも分かりますが、現実は、自分の目標達成で精いっぱいですよ・・・」
この言葉の重みも理解できます。
ただ、これは、当社の考え方の一例なので、参考になれば参考にして欲しいのですが、自分の能力の成長スピードを最速で上げる方法は、自分より能力の下の人間の能力を高めることに支援した数で決まるということです。
自分が成長することも大事ですが、自分より下の能力の人間を成長させることが、自分を最も早く成長させることであると認識した方が、自己成長をブレイクさえる率が高まることは当社の経験則でも裏付けされています。
でも、このことを頭の理解で終わっている方は、自分の評価だけが気になり、勤続年数が長くなればなるほど、無意識的に優良顧客を囲うようになります。
優良顧客を囲えば、目標達成も楽になり、営業努力も新規開拓以上に必要はなく、人間関係だけをしっかりと保てることができれば、それなりの成績を残すことができるからです。
それなりの数字を残すことができれば、社内でも一目置かれるようになり、安心感が生まれます。
この安心感と引き換えに、優良顧客を部下に渡すことはせずに、部下に対しては、自分が積極的にやりたくはない、新規顧客開拓等の労力のかかる仕事の無理難題を押しつけていたりします。（新規開拓を部下と一緒に率先垂範していれば別ですが・・・）
この結果、部下の成長意欲は低下しますが、自身の自己権威は保たれますので、部下に対しては精神論の叱咤激励が仕事の役割であることを勘違いしていたりします。
まれに、スポットコンサル等で、彼は我が社のスーパーセールスであると紹介されたりしますが、実態は、優良顧客を抱えているだけの凡人セールスであったりすることもあります。
ただ、若い時は、苦労もいとわず、馬車馬のように働いていたので、今は、その苦労の見返りとして、優良顧客を囲い安定して成績を残せるように、ずる賢くなっていたりします。（ただ、これは意識的ではなく無意識的な結果のように感じています）
このような状態になっていれば、いくら素晴らしい営業の仕組みを導入しても空回りは避けて通れないということは理解できると思います。
なぜなら、部下の能力アップ支援が、自分自身が楽になるという発想はないからです。
自分自身の自己顕示欲を保つために、どうあるべきかしか着眼がないからです。
そのためには、まず、育った人間が、次の育つ人間を支援するという意識を持つということが非常に大事になります。
話は変わりますが、まれに、若手が育っていないのに、次の若手を支援しているという振りの仕組みだけを導入しようとする会社もあります。
その会社の特徴としては、若手の離職率を見るか、若手の仕事の取り組みを見ていただければ判断することができます。
離職率は数字で表れます。仕事の取り組みは、経営幹部が不在の時の、若手の仕事に取り組む活気度で現れます。
活気度とは、士気になります。経営幹部がいる時は、士気があるように見せていますが、出張などで不在になると、士気が重たい空気感に瞬間変化しています。
これは、単純に仕組みが不在になっている状態です。
ただ、仕組みが存在している会社でも、次の育つ人間を支援するという発想がない限り、木の幹の土台が太くなることはありません。
仕組みを導入しても、経営幹部が部下に問題点の指摘を会議で行うことだけになり、言いっ放しで終わることが多くなるからです。
あなたの会社の仕組みは、木の幹の土台が太くなっているでしょうか。これが安定成長できる目安になります。
木の幹の土台がやせ細っていく状態になっているのに、仕組みだけで何とかしようとすれば、空回りが続くだけになります。
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