仕組みで売れる体制づくり「営業の成約達人」の仕組みの作り方-第342話 年間の経営計画書で立案した目標数値が達成しない原因とは
「毎年、経営計画書を見直していますが、どうしても絵に描いた餅で終わってしまうので、経営計画書を作っても意味がないように感じています」
「それでも、社員に我が社の進むべき道を示すためには経営計画書は必要ですよね」
経営計画書もしくは年度方針を立案している、経営幹部から稀によくいただく質問です。
経営計画書について、当社は作成することを勧めています。
ただ、経営計画書が絵に書いた餅で終わっている会社には、次の３つを確認していただいています。
この３つを以下の図でまとめました。
何となく言わんとすることは伝わっているでしょうか。
失礼を承知で申し上げると、私が過去に年間の事業計画に該当するものを見てきての感想は、ステップ１の方向性とその方向性を達成した時の目標数値のみが記載されている計画書が多かったように感じています。
方向性を実現するための営業戦略と営業戦術も立案しているという声をいただきそうですが、しっかり内容を見ると、方向性にとどまっていたりします。
「えっ、どういうこと」という声が聞こえてきそうですね。
ここで、大事にしておきたいことは、営業戦略と営業戦術の言葉の定義です。
コラム読者の会社では、営業戦略と営業戦術をどのように言語化されているでしょうか。
当社では、年間の目標を達成する時の狭義の営業戦略と営業戦術は以下のように言語化しています。
この言語化に正解・不正解はありません。あなたの会社では、年間目標を達成するための営業戦略と営業戦術（狭義）はどのように言語化しているかです。
あくまでも当社が言語化している営業戦略と営業戦術に置きかえると、その内容が曖昧になっているので、「それは営業戦略・営業戦術ではなく方向性の提示だけで終わっていますね」ということを伝えています。
話が逸れそうなので、ポイントだけを述べれば、営業戦略とはどのようなものを立案しているかということです。
当社では、最低限、必要としているのが、増販・増客の計画（年間の行動シナリオまで落とし込めたもの）、増販・増客の年間の施策、農耕型営業（種まき→育成→刈取り）のマネジメント指標の３つです。
あなたの会社では、営業戦略（狭義）と言えばどのようなものを立案しているでしょうか。多くの場合、根拠（シナリオ）や裏付けが不在の数値のみの場合が多いように感じています。
具体的には、対前年比１０％アップや、シェア５％アップという目標数値のみで終わっているケースです。
これらの根拠が営業戦略と営業戦術（狭義）のシナリオで納得できれば問題はないのですが、ここが、深いレベルで考えられていなかったり、顧客が不在の状態で、曖昧な言葉による理想論だけが述べられて終わっていたりします。
曖昧な言葉だけでは行動にはつながらないということです。
ここまで大丈夫でしょうか。
ただ、方向性が明確になり、具体的な営業戦略と営業戦術のシナリオが描けていてもここで終わっていれば、計画書は絵に描いた餅で終わりになります。
頭の良い経営者は、コンサルタント等の外部のアドバイザーの支援をもらい、ステップ１とステップ２に重点を置いて取り組んでいたりします。
でも、大事になってくるのは、このステップ２が行動に移せているかということです。
当たり前のことですが、行動に移せていない限り、結果はでません。
この行動に移すために重要になってくるのが月初め計画の作戦会議です。そして、その作戦会議の行動がとれているのかを進捗確認して、上手くいっていない時は行動修正をかけていきます。
アナログ的な管理手法は日報管理です。デジタル的な管理は営業管理システムです。デジタルのマネジメント手法は見える化が進んでいるので、進捗の課題等を迅速に把握できて素晴らしいのですが、上記の図のステップ１と２が無い状態でのデジタルのマネジメントは全く機能しないということは付け加えておきます。
もう少し深堀をして伝えようとすると、かなりの文章量になりますので、今回は成果が出ない時に確認して欲しい3ステップとして、３つの着眼点を紹介してコラム記事を終えます。
もう一度、以下の図を記します。
ここで押さえて欲しいのは、ステップ１からステップ３まで連動して成果が出るということです。
よくあるケースは、ステップ１と目標数値の立案だけで終わっているケース。
ステップ１とステップ２までは立案できているが、ステップ３の作戦会議と行動が連動していないケース
あなたの会社では、上記の３ステップが連動しているでしょうか。
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