仕組みで売れる体制づくり「営業の成約達人」の仕組みの作り方-第305話 営業のやり方（戦略・戦術）における、成果と取り組みやすさの比較
「営業のやり方（戦略・戦術）において、取組の順番が変われば成果は変わるのでしょうか」
営業の戦略と戦術の同時推進という言葉は理解できても、具体的に何から着手すれば良いのか分からない経営者からいただく相談です。
今回のコラム記事は、営業のやり方（戦略・戦術）における、成果と取り組みやすさの比較について、例え話をいれながら説明していきます。
そして、コラム記事の文末に、どんでん返しのことも伝えます。これを言うと身も蓋もないのですが、当社が大事にしている本音なので、伝えることにします。（上手く伝われば幸いです）
まずは、例え話からです。
山岳地帯において、ある目的地に道路をつくるために、木を切り落としていくプロジェクトの推進を例え話として挙げていきます。
この例え話をご自身の会社の営業部隊の実情と照らし合わせながら、確認していただければ幸いです。
長文になりますが、お付き合いください。
まずは、このプロジェクトに参画するメンバーの採用から始まります。
木を切り落としていくプロジェクトなので、体力のある人の募集が望ましいのですが、そう簡単に筋肉質の体力のある人ばかりは集まりません。
そこで、体力がなくても対応できるように、道具を変えることにしました。今までは、木を切るのは斧にしていましたが、電動のチェーンソーに変えました。
営業に置きかえると、営業担当者が使う武器力のアップです。一般的には、独自価値の営業ツール類（動画含む）や営業トークになります。どのような武器を持つかによって成果が変わるからです。
次に、電動のチェーンソーを持っても、それを使いこなさないと宝の持ち腐れになります。よって、電動のチェーンソーの使い方の上手い人が、はじめての人に使い方を教えて熟練工に仕立てていきます。
営業に置きかえると、個人戦闘力のアップです。一般的には、狩猟型（こなす）だけではなく、農耕型（仕掛ける）をミックスすることで、個人戦闘力は高まっていきます。なぜなら、仕掛ける仕事をすることで、考えて行動する人材に変わっていくからです。
次に、個人の戦闘力が高まっても、チームとして機能していなければ、生産性は高まりません。そこで、進捗や推進力等を高めるための現場監督が必要になります。作業員ではなく、現場の組織力を指揮するマネージャー的な役割の人です。
営業に置きかえると、チーム戦闘力のアップです。一般的には、営業マネジメント力を高めることになります。個人の営業力に頼るのではなく、組織としての営業力を高めるということです。違う言葉に置きかえると、属人的営業の脱却になります。
最後に全体の方向性の確認になります。現場監督が方向性は間違っていないか、高い木に登り、高い視座で目的地とのずれを確認します。
そうすると、目的地とは、ずれた方向で進捗把握していたことが分かりました。武器力を高め、個人の戦闘力を高め、チーム戦闘力を高めるまでは順調でしたが、方向性とは微妙にずれていることが分かり、あやうく苦労が水の泡になるところでした。（設定した目的地とずれた進捗をしていたため）
これは、現場監督が視座を高く、目的の方向性を把握していたので、軌道修正が可能になりました。
現場監督が、近視眼的な視座で、目的の方向性を持っておらず、作業員を日々の進捗の叱咤激励の精神論で鼓舞をしていれば、軌道修正はできずに、結果、目的地と違う方向に進んでいたことでしょう。
営業に置きかえると、方向性を決めるになります。違う言葉に置きかえると、年度方針や営業戦略になります。（方向性の進捗確認は、四半期単位の振り返りになります）
そして、方向性を決めるにあたっては、責任者の視座も必要になることが理解できるかと思います。視座・視点・視野です。参考までに図を以下に記します。
ここまでの例え話をまとめると以下の図になります。
例え話では、武器から個人戦闘へと上位にあがっていく順序で話をしましたが、本当は、方向性からチーム戦闘へと下位にさがっていく展開が一般的な流れです。
例え話を分かりやすくするために、武器から戦闘の上位に挙がっていく順序で話をしました。
そして、この図では、成果の大きさと取り組みの難易度も記しています。
取組みの難易度が低いのは、武器になります。この結果、多くの会社では、営業トークの改善等に取り組まれているのも納得はできます。言葉は悪いですが、取り組みの難易度が低いからです。
ただ、この例え話が理解できると、方向性とずれている武器の使い方では意味がないとうことです。
あるいは、方向性と個人戦闘が確立されていないのに、チーム戦闘を高めようとして、営業管理システムを導入しようとしていても本末転倒であることも理解できます。
上記の図のように、一番上の方向性から、一番下の武器まで一貫性があって成果を生み出しやすくなるからです。そう、一貫性です。
違う言葉に置きかえると、軸になります。
この軸を不動のものにするために、共通の考え方が大事になります。
そう、考え方です。（特に営業マネジメントと営業活動の二つです）
では、ここからが本題です。
ちゃぶ台をひっくり返します。
一般的には、上記の図を見て、自社に欠けている所の改善に取り組めば成果がでるように思えます。
でも、それよりも大事なことがあります。
ここは、対面の対話形式でないと伝わりにくいのですが、あえて文章で伝えます。
それは、「自社はどのような会社でありたいか」ということです。
ここの内容の是非については、問いません。
出来れば、言語化をして、経営幹部においては、共通認識して欲しいと考えています。
これが決まれば、以下の図の項目は、どうでも良いということです。
「えっ、コンサルタントが何を言っているの・・・」と思われるかもしれません。
上記の図は、やり方（戦略、戦術）になるからです。
やり方に、正解・不正解はありません。
でも、個別相談を受けていて感じるのですが、このやり方（戦略・戦術）に正解を求めている人が多いということです。
やり方の前に、「自社はどのような会社でありたいか」が決まっているかということです。例としては、チャレンジする会社の短い言葉でもOKです。
それを実現するために、やり方（戦略・戦術）があります。
場合によっては、やり方は、決めずに白紙でチャレンジする社風を作ると決めてもOKであるということです。
自分たち（経営の舵を握る人）が決めたことは何でもOKであるということです。
そして、この決めるが意志するということです。
これが、３０３話のコラム記事で紹介した、経営幹部の仕事は「決める」ことであるの真意です。
決めた以上は、自己責任になります。目標未達等を他責にする前に自責にする必要があるということです。
コラム読者の方にはおられませんが、まれに、「自社はどのような会社でありたいか」のスローガンだけ決めて、結果責任を他責にしている方もおられるようです。
「自社はどのような会社でありたいか」を決めた張本人が、結果責任を他責にしているということです。
そして、営業推進に対しての関わりも持たずに、営業会議で責任の犯人捜しを一生懸命していたりします。
話が本題から逸脱しているので、戻します。
やり方（戦略・戦術）に正解・不正解を求めないということです。これを求めだすとドツボにハマります。
それよりも、「自社はどのような会社でありたいか」を決めて、それを実現する仲間づくりが何人いるかということです。この仲間づくりが肝です。
そして、この仲間づくりにおいて、仕事における信条が考え方の共通言語に変わり、社風になってきます。
この考え方を軸にするためにやり方（戦略・戦術）があります。（共通認識の仲間を増やすためです）
そして、考え方とやり方（戦略・戦術）の推進が機能するために、仕組みがあります。
経営幹部が不在でも、主要メンバーが自立的に考えて行動する人材を育成する仕組みです。
人は、仕事によって成長するからです。成長した仲間がその会社の社風を作っていきます。
居心地の良い言葉だけのスローガンだけでは、社風を築くことはできません。
もし、あなたの会社が、やり方（戦略・戦術）の正解・不正解探しに陥っていれば、このコラム記事が何らかのヒントになれば幸いです。