仕組みで売れる体制づくり「営業の成約達人」の仕組みの作り方-第263話 「考えて行動する人材の育成」は営業の仕組みを作れば大丈夫ですか
セミナー後のスポットコンサルで次の質問をいただきました。
相談者：「考えて行動する人材の育成が重要だと認識をしているのですが、そのためには、営業の仕組みづくりが大事になりますよね」
当社：「半分は正解で、半分は不正解です」
相談者：「えっ、言っている意味が理解できないのですが・・・、仕組みを作れば何とかなるのでは・・・」
セミナーでは、「考えて行動する人材の育成」には、営業の仕組みづくりが重要であることを伝えています。
しかし、個別コンサルでは、仕組みづくりと、ある２つのことを意識して欲しいことを伝えています。
この２つのこととは、当社の経験則で導き出したものなので、正解・不正解を問うているものではありません。
よって、このような着眼点があるという視点で、今回のコラム記事を読んでいただければ嬉しいです。
まずは、ひとつ目です。
コンサルタント会社は、クライアントの会社の人材を育成することはできません。
「えっ、いきなり何を言っているのですか」と思われるかもしれませんが、当社ではそう考えています。
当社が定義している、「人が育つ」とは次の２つにしています。
「人は、一番よく接する上司の影響で変わることができる」です。（上司には経営幹部も含みます）
人は人の影響で変わるという考え方です。この影響を受けやすいのが直属の上司になります。
昔、どの上司に就くかで、その部下の成長が決まると言われたことがありますが、あながち、当たらずともいえども遠からずと言っても良いでしょう。
このことから、上司が仕事における信条（考え方）をどのようなものを軸にしているのかが重要になってきます。
「仕事は適当にこなしておく」という信条を上司が持っていれば、どんな優秀な部下でも、その影響は必ず受けるということです。（仕事はチャレンジではなく、効率よくこなすことだという軸ができるからです）
でも、上司はすべて万能ではありません。色々なタイプの方がいます。
では、上司を選べない場合、どうすればよいのか・・・。
当社では、「気づきのきっかけを与える」ことを社風にすることを大事にしています。
そう、「気づきのきっかけを与える」を社風にすることです。
人は、気づきがあって成長します。そして、この気づきも人から言われるのではなく、自分が気づいて実践した時に成長します。（当社の経験則です）
このことから、マネジメントを管理するのではなく、気づきを与えることが出来ることになっているのかを大事にしています。
よって、営業の仕組みが、管理するのではなく、「気づきのきっかけ」を与えるものになっているのかを重要にしています。（成約の達人のツールも管理ではなく、きっかけを与えることを意識しています）
長くなりましたが、ひとつ目で、言いたかったことは、管理ではなく、「気づきのきっかけを与える」仕組みづくりになっているかということです。
営業の仕組みが、管理することになっていれば、人は育たないように感じています。
「気づきのきっかけを与える」がキーワードです。
次にふたつ目です。
「考えて行動する人材は育成できない」です。
「えっ、意味不明・・・」という声が聞こえてきそうです。
なぜなら、当社のコンサルティングのメインコンセプトが、「考えて行動する人材の育成」になっているからです。
ここからは、個別コンサルでお伝えしている内容になりますので、文章だと上手く伝わらないかもしれませんが、ニュアンスだけを理解していただければ嬉しいです。
文章上、分かりやすくするために、「考えて行動する人材の育成」にしていますが、上記のコラム文章でも触れましたが、人を育成するというのは、おこがましいと考えているからです。（知識提供は別ですが、教えて育つという概念を当社は持っていないからです）
人は、人の影響を受けて育つか、自分が気づいて体験することで育つかの２つであると当社は考えています。
そうすると、個別コンサルでは、「考えて行動する人材の育成」ではなく、「考えて行動する人材の育成の場づくり」にしています。
そう、「場づくり」です。
「場づくり」を肝にしています。
「場づくり」を強調すると変に誤解されそうなので、ＷＥＢ上のコンサルの説明文や当社主催のセミナーでも、強調して説明することは封印していました。
誤解が生じるかもしれませんが、勇気を持って、当社の経験則を伝えます。
「場づくり」ができると、「快適な空間のエネルギー場」が出来上がります。この「エネルギー場」が快適で良いものであれば、画期的なアイデアが空間から自発的に生まれます。
そう、自発的です。
ただ、「エネルギー場」が淀んでいると、画期的なアイデアは生まれません。どちらかというと、「萎縮的なエネルギー場」になっています。
当然、このエネルギー場では、画期的なアイデアは空間から生まれませんから、言われたことをそつなくこなす受動的な営業スタイルになります。
そして、受動的な営業スタイルを強制的に実行させるために、飴と鞭の叱咤激励の根性論のマネジメントになっていたりします。
受動的を能動的にするためには、「場づくり」をどのようにするかで決まるように感じています。
まれに、この「場づくり」を風水に頼る経営者の方もおられます。
当社の「場づくり」は、シンプルに次のように定義をしています。
「あ～しよう、こ～しよう、これをやってみよう」という言葉が会議等で、出てくると、「場づくり」ができていると判断しています。
会議が営業部長の独演会になっていれば、「場づくり」は機能していないと考えています。
文章が支離滅裂になってきましたので、まとめます。
ふたつ目で、言いたかったことは、「場づくり」が機能する仕組みづくりになっているかということです。
「考えて行動する人材は育成できない」が「考えて行動する人材を育成する場はできる」です。
「場づくり」がキーワードです。
何となく、伝わっているでしょうか。
総まとめにすると、「気づきのきっかけを与える」と「場づくり」です。
この２つが営業の仕組みを作るときに、意識して作られていれば良いということです。
営業の仕組みが、管理するという目的だけであれば、どんなに素晴らしい営業の仕組みでも「考えて行動する人材の育成の場」はできないということです。
話は、脱線しますが、営業管理システムも同じことが言えます。管理するという目的だけであれば、上手く機能しないということです。
「気づきのきっかけを与える」と「場づくり」が営業の仕組みとして機能している会社は、コンサルタント等は不要であると感じています。
なぜなら、自分たちで問題を解決して、環境変化に対応できる体制になっているからです。
あなたの会社では、「気づきのきっかけを与える」と「場づくり」が仕組みとして機能していますか。
しつこいですが、「場づくり」が肝です。場ができると空間から色々なヒントが湧き出てきます。
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