仕組みで売れる体制づくり「営業の成約達人」の仕組みの作り方-第262話 製品の独自価値づくりは、営業スタッフが顧客に好奇心を持てば作れるようになりますか
製品の独自価値づくりにおいて、当社のセミナーを受講した経営幹部から、よくいただく質問があります。
「営業スタッフが顧客に好奇心を持つようになれば、独自価値を作れるようになりますか」
セミナーでは、営業スタッフが顧客に好奇心を持つ仕組みづくりが重要であることを話しているからです。
大前提として、前回のコラム（２６１話）で話した、独自価値は自分たちで作るというマインドが大事であるということです。
このマインドがあって、次に営業スタッフが顧客に好奇心を持つ仕組みづくりが必要になります。
そして、これは、個別コンサルでしか話していないことなのですが、営業スタッフが顧客に好奇心を持つ仕組みづくりだけだと、まだ、抜けている項目がひとつあります。
なんだと思われますか・・・。
当社が推奨しているのは、「場づくり」です。
えっ、普通と思われるかもしれませんが、案外、この「場づくり」が盲点になっている会社が多いように感じています。
そして、この「場づくり」を度外視にして、営業力アップをするために何に投資をすれば良いのかに試行錯誤されていたりします。
投資とは、システム投資や人材の採用や能力アップ教育等です。
ちなみに、当社では、「場づくり」をするために大事にしているのが、「考えて行動する人材の育成」になります。
「考えて行動する人材の育成」が進むと、「場づくり」が機能することを経験的に体感しているからです。
「場づくり」が機能していない会社は、上司から一方的な上意下達（じょういかたつ）で、有無を言わさない会議になっています。
そして、この「場づくり」を機能させるためにも、考えて行動するきっかけを生み出すマネジメントツールが必要になってきます。
そう、マネジメントツールは管理することが目的ではありません。考えて行動するきっかけをつくることが重要になります。
このマネジメントツールを「見える化」することで、共通の目的を共通認識することが出来ます。
当社では、このマネジメントツールを「誰でも成約の達人」ツールとして、最低限として５つを活用していただいています。（基本は１６個あります）
今回のコラムは、結論を先に伝えたので、「考える場づくり」ができた会社は、独自価値をどのように応用して使っているのか、応用編の事例をお伝えします。
ただ、注意して欲しいのは、この事例を真似してくださいということではありません。
「考える場づくり」が出来ると、独自の価値づくりがこのように応用できるということを知ってほしいので、事例を公開することにしています。
しつこいですが、「考える場づくり」の重要性を理解していただくことが狙いです。
長文になりますが、３つの事例を紹介します。（事例は来週のコラム記事にしようと思いましたが、成果を早く出して欲しいので、来週分を今回に記載します）
ひとつ目の事例です。
「独自価値の提案は対象者を選んで実施する」です。
この対象者は、経営幹部もしくは決済担当者です。現場担当者には、独自価値の提案は、あまり重要視していないということです。
個別コンサルで、この話をすると、多くの会社で「えっ」という言葉をいただきます。
その理由は、現場担当者と経営幹部では、視座が違うということです。一番、分かりやすいのが期間軸です。
以下の図を見てください。
一般的に部門担当者の期間軸は、１か月以内が多いです。よって、今起こっている問題解決に焦点が当たっています。
独自価値を作っていただくと分かると思いますが、独自価値は、今起こっている問題解決の価値ではなく、企業の長期的（１年以上）な課題解決になっているはずです。（注：業種によっては、１年以内の場合もあります）
そう、目先の問題解決ではなく、先を見通した課題解決です。期間軸も１か月以内ではなく、１年以上です。
このことから、独自価値を訴求する時は、誰でもよいのではなく、人を見極めて行うということです。（例外として、部門担当者でも長期的視点を持っている方であれば、独自価値を訴求します）
よって、独自価値を訴求する時は、経営幹部もしくは決済担当者を狙って、面談（オンライン面談）をセットするようにしています。
ふたつ目の事例です。
「この営業スタッフの提案は面白いと思ってもらえる独自価値を作るのもあり」です。
これは、独自価値を対象製品にこだわらないという考え方です。
目的は、この営業スタッフの話は聞いて損はないと思わすことです。
具体的な例は、IT導入補助金の話等をするということです。
自社製品とIT導入補助金の関連はまったくありません。でも、経営幹部になれば、コロナ過になれば、IT関連の投資に関して、興味を持たざるを得ません。
その経営幹部に対して、IT導入補助金の情報提供をするということです。案外、この補助金情報は知られているようで知られていないことが多々あります。
念のため、補足ですが、IT導入補助金の支援をするということではありません。あくまでも情報提供で留めておくという感じです。
これによって、この営業スタッフは、違った話もするなという印象付けをすることが出来ます。
この印象付けが上手くいけば、経営幹部に対しての今後のアポ取りが楽になってきます。
みっつ目の事例です。
「この会社に相談すればなんかヒントが見つかるかも知れない」です。
これは、メーカーで作れる事例になります。メーカーでは、特殊仕様の設計をオーダーで受注することがあります。
それを独自価値にすると、競合と差別化をすることができます。ただ、これをする時には、気を付けてほしいことがあります。
特殊仕様の場合、顧客の要望を聞きすぎて、設計コストが高額になることがあります。
しかも、値決めをする前に設計に着手しているケースがあり、結果、設計コストの一部を自社が負担することになり、製作コストに見合わないことが発生します。
忙しいけど、儲からないという現象です。
ただ、これも、事前の価格と価値の差異を説明できるか、準標準化対応が出来れば、利益を取ることが出来るようになります。
でも、多くのメーカーがこれをやっていないので、特殊仕様の設計は避ける傾向にあります。
仮に特殊仕様の設計でどうしても利益に見合わない場合でも、独自価値として残しておく方法はあります。
「価格は高いけれども、このような価値に当社は対応することができます」というイメージを残す方法です。
これが浸透すると、あの会社に相談すると、何かヒントを得ることが出来るかもしれないという印象を与えることができます。
この印象を与えることができると、種まき営業がものすごく楽になります。（初回の面談に必ず呼ばれるようになるからです）
種まき営業の件数が増えると、価格競争から逸脱することができます。なぜなら、事前相談からスタートしているからです。育成の見積もり段階から営業がスタートすると、独自価値を持っていても価格競争に巻き込まれやすいです。（当社の経験則です）
ある会社では、特殊仕様の設計の価値をまとめて、初回面談の種まき営業に呼ばれる仕組みを作り上げました。
また、これは副産物になるのですが、特殊仕様の設計を準標準にすることができれば、高額利益製品に化けます。
特殊仕様の設計の最大の問題点は、値決めする前に、顧客の要望を聞きすぎて、高コストになっているということです。ここをちょっと改善するだけで、高額利益製品に化けます。
少し話が脱線しましたので、本題に戻します。
特殊仕様の価値を上手くまとめ上げれば、種まき営業が楽になるということです。
以上、３つの事例を挙げましたが、この３つの事例が出来上がったのは、見える化をした、提供価値シートを作ったからではありません。
自分たちで独自価値を作るというマインドを持って、顧客に好奇心を持つ仕組みを持ち、それを活用する場づくりができていたということです。
特に肝は、場づくりです。
この場づくりを成功させるために、気づきを与える「見える化」のマネジメントツールが必要になったので作ったというだけです。（提供価値シート等です）
場づくりができだすと、組織は自走します。
あなたの会社では、場づくりが機能していますか。
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