仕組みで売れる体制づくり「営業の成約達人」の仕組みの作り方-第259話 営業方針や拠点経営は、何に着眼して言語化すればよいのか
若手営業リーダー、拠点リーダーから次の3つの質問をいただきました。
質問１：営業の年度方針はどのようなことを立案すればよいのですか
質問２：年間の拠点経営で着眼すべきことは何ですか
質問３：属人的営業の脱却には「誰でも成約達人」の仕組み構築が早道ですか
さて、あなたが経営者もしくは経営幹部であればどのように答えられるでしょうか。
この答えに正解・不正解はありませんが、当社が考えていることをコラム記事にすることにしました。
このコラム記事から、なんらかの気づきがあれば幸いです。
では、質問に対しての当社の回答です。
質問１：営業の年度方針はどのようなことを立案すればよいのですか
この答えに対しては、何でも良いというのが当社の見解です。ただ、これだと回答になっていないので、当社が営業の年度方針を立案する上で大事にしている考え方を２つ紹介します。
ひとつ目は、「計測できるものは改善できる」という考え方です。このことから、年度の方針には数値で計測して改善できる内容を推奨しています。
ふたつ目は、狭義の営業戦略に該当する項目を優先的に立案するようにしていただいています。（狭義とは１年以内という意味で使っています）
狭義の営業戦略というと難しく感じられるかもしれませんが、当社では、以下の図で簡単に示しています。
狭義の営業戦略は、年間目標を達成するために、「誰に」、「何を」、「どのように」をまとめたシナリオ作りとしています。
この中でも、「誰に」と「何を」を重点的に言語化するようにしていただいています。
参考例を以下に例示します。
全顧客の中で顧客ランクAの占める割合は１０％である。今期はこの割合を１５％にアップさせるために、当社の主力製品の優位性を発揮できる〇〇業界に焦点をあてて、Aランクの規模に相当する１０社の新規開拓を重点取組とする。
これを実現するために、最低でも３０社の見積を獲得し、アプローチリストは９０社をリストアップする。
次に、営業の施策は、別紙にまとめる。進捗は四半期ごとにチェックをして、目標達成に向けて次の対策を必ず立案して、拠点間で情報共有を行う。
切り口は、顧客ランクAに対しての新規開拓に関する営業方針です。
もうひとつ参考例を例示します。
顧客ランクA・Bにおける１社あたりの平均取引単価は〇〇万円である。今期は、この平均単価を３０％アップの〇〇円にする。
これを実現するために、現在、当社製品を２品目しか取り扱っていない顧客に対して４品目の取り扱いを２０社から４０社の倍増を目指す。
このために、〇〇製品のキャンペーン企画を立案して、〇月に重点販促の仕掛けを〇〇として行う。
切り口は、顧客ランクA・Bに対しての増販の客単価アップに関する営業方針です。
基本、営業の年度方針は何でも良いと考えていますが、当社で推奨しているのは、「計測できるものは改善できる」という考え方と狭義の営業戦略に該当する項目にしています。
質問２：年間の拠点経営で着眼すべきことは何ですか
当社では、４つの着眼点を提示しています。
これを図にまとめましたので、以下に記します。
この図の詳細を説明すると、コラム記事ひとつになってしまいますので、この図で大事にしているポイントをひとつだけ話します。
それは、この４つの中で特に重要視しているのは、目標必達のための設計図づくりであるということです。
この設計図とは、仕組みに該当します。仕組みでも「こなす仕事」ではなく、「仕掛ける仕事」の仕組みです。
まずは、自社にとって、「仕掛ける仕事」の仕組みができているか自問自答をすることを勧めています。
これが出来上がれば、進捗の確認と、成功例を横展開すれば、確実に成長ができるからです。
これは、蛇足ですが、仕組みで大事なってくるのは、事実のデータをどれだけ見ることができるかです。（この事実のデータを基に仮説を構築するからです）
この事実のデータとは、アプローチ顧客リスト、顧客情報（この情報を何を設定するかが重要）、競合情報、行動管理情報のことです。
質問３：属人的営業の脱却には「誰でも成約達人」の仕組み構築が早道ですか
答えは、「NO」です。
えっと驚くかもしれませんが、本心です。
コラム記事の文章にすると、誤解を招きそうなので、記事にすることは躊躇しましたが、あえて本音ベースで書くことにしました。
これは、経営者および経営幹部向けのメッセージになります。
よって、経営者および経営幹部の視座で聞いていただけると嬉しいです。
それは、経営を行う上で、何を大事にしているのかという軸をもっていれば、何を選択するのかは自由であるということです。
一番よくないのは、正解・不正解探しです。
〇〇先生の〇〇理論は、現場に合わないので、不正解である。今はやりの〇〇手法は時代の流れに合っているので正解である。
この正解・不正解のパラドックにハマるとドツボになるように感じています。
このコラムでも意識して、再三述べていますが、「正解・不正解を言っているのではありません」という言葉を表記しています。
これは、正解・不正解探しをしてほしくないので、あえて、この表現を使っています。
一番大事になってくるのは、経営に対して軸を持つということです。その軸を強化する上で、重要になってくるものを選択して実践すればよいと考えているからです。
当社の例で言えば、環境変化に対応できる体制の構築の支援になります。そのために、「考えて行動する人材」の育成が必要であると考えています。それを実現するための仕組みとして、「誰でも成約の達人」の仕組みがあります。
何となく、伝わっているでしょうか。
よって、営業は気合と根性、接待をしてでも顧客に好かれる、ノウハウは教わるのではなく、自分でつかみ取るという考え方を大事にしていても、問題は無いと思っています。
経営に対しての軸を何にするのかは、自由だからです。
ただ、押さえてほしいことは、この軸が企業風土になるということです。
企業風土に正解・不正解はありません。経営者および経営幹部の方が自分の人生において後悔しないことが重要であると考えているからです。
ただ、人生には当然、迷いがあります。迷いがあるときは、色々なことを実践する中で、経営の軸を臨機応変に変えても良いと考えています。
そして、蛇足ですが、この軸を変える時に絶対にしてはいけないことは他責ということです。
〇〇の方法は合わなかったのは、〇〇社の教え方が悪いので上手くいかなかった、〇〇の理論は多くの会社が導入していそうなので当社も上手くいくかもしれない、上手くいかない場合は〇〇社のせいにすれば良い等という自分軸がない考え方です。
極論ですが、自分軸があれば、選択はなんでも良いと考えています。
そして、コンサルタントを選ぶのもひとつの選択軸です。
少し話は脱線しますが、軸を持っている経営者がコンサルタントを選ぶ時に持っている判断基準の軸は、時間短縮です。
自分たちで推進するよりも、コンサルが入った方がスピードは早まるということです。
２年かかることが半年で終わるという感じです。この期間の短縮にお金の価値を置きかえて判断しています。
ノウハウの価値よりも時間価値です。
しつこいですが、時間価値をもっている経営者および経営幹部の特徴は、経営に対して軸を持っているということです。
軸を持っていない方の特徴は、「〇〇先生にお願いするので、是非、当社の売上をアップさせてやってください」等と、コンサルタントに依存して、自分たちは何も変えようとはしない方です。
そう、コンサルが入れば、社員は勝手に自動的に変わると思っている方です。
瞬間的に社風は変わりますが、長期的には元に戻ります。なぜなら、経営者および経営幹部の方に考え方の軸がないからです。
最後は支離滅裂な文章になりましたが、まとめとして、以前にも公開しましたが、役職ごとに取り組むべきことをまとめた図を公開します。
これらに対して、他人事ではなく、自分事にした軸を持っているかが成功のカギです。
他人事にしている会社は、四半期の振り返りが「あいまい」になりがちです。なぜなら、自分事になっていないので、年初に立案した方針を忘れて、年度末になって、ようやく数値目標だけの振り返りの反省はするが、「時すでに遅し」です。
そして、次年度も同じことの繰り返しをしています。取組課題が進んでいるようで進んでおらず、目先の目新しい手法の正解探しを続けていることが仕事になっているからです。
結果、成果が出ず、自己反省ではなく、他人批判の犯人捜しの他責に明け暮れています。
まとめると、軸づくりと仕組み作りがポイントです。あなたの会社では、軸づくりと仕組みづくりは上手くいっていますか。
追伸）軸づくりとは考え方の言語化と定着化と言っても過言ではありません。
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