仕組みで売れる体制づくり「営業の成約達人」の仕組みの作り方-第239話 経営者（経営幹部）として会社で取り組むべき３つのこととは
「役職になれば何をすれば良いのかという職務規定をしっかりと作り込む必要はありますかね」
営業担当者を１０名以上抱えている経営者がオンライン相談で、ふと漏らした言葉です。
なぜ、そのように思われたのか、背景を質問により聞き出しました。
その結果、経営者は、次のように答えられました。
「営業成績が良い若手の方を営業リーダーに抜擢して、チームを率いる役割をお願いしたのだが、結果、自分の営業成績を追っかけるだけで、何も変わっていない・・・」
「営業リーダーに抜擢したので、その分、給料もアップしたが、こちらが望んでいるマネジメントは何もしていない・・・」
要約するとこんな感じです。（実際はもう少しヒアリングしていますが、書面の都合上、割愛しています）
その答えを聞いて、当社は次のように回答しました。
「職務規定を作る前に、今から言う、３つのことができているかをチェックすることをお勧めします」
「この３つができていれば、職務規定を作る必要はないかもしれません」
この言葉を聞いた経営者は、「３つのこととは何ですか」と興味津々と尋ねられました。
今回のコラムでは、この３つのことは何かについて話します。
この３つのこととは、役職（階層）ごとに取り組むべきことをまとめたものです。
ただ、これは当社の経験則でまとめたものなので、正解・不正解を述べたものではありません。
このような着眼点があるという視点で聞いていただき、何らかのヒントのきっかけになれば幸いです。
この３つのことを図にまとめましたので、以下に記します。
当たり前といえば、当たり前のことになるのですが、当社の経験則でまとめていることから、一般論と多少違うところもありますので、少し掘り下げながら説明していきます。
ひとつ目の「方針の作成」は問題ないかと思います。ここで大事なことは、方向性を文章で言語化するということです。
ただ、注意点として、方針と理念を混同されている会社が稀にあります。多くは語りませんが、方針は進むべき方向性です。違う言葉に置き換えると目指すゴールです。
方針を聞いているのに、理念で回答される経営者は、この時点で方針はないことが見抜かれてしまいます。（理念だけを熱く語る方です。その後の方針があれば良いのですが、案外、そこが不明確になっています）
２つ目は仕組みの構築です。仕組みは、方針を達成するためにどのような仕組みを作り上げるかということです。
この仕組みにも正解・不正解はありません。当社が推奨している「誰でも成約の達人」の仕組み（営業の従業員５名以上）でも良いですし、シンプルな「営業ファネル」の仕組みでも良いと考えています。
ただ、当社の仕組みづくりのこだわりとして、ひとつ例を挙げるのであれば、「仕掛ける」ということです。
そう、「仕掛ける」です。
仕組みでも「こなす」は、違うと感じています。
「こなす」の仕組みは、現状に起きている問題点の改善に効果を発揮します。しかし、あることに対しては効果を発揮しません。
何だと思われます・・・。
そのあることとは、未来軸です。
「こなす」の時間軸は、現在に焦点が当たっているからです。
未来のあるべき姿に対して、何を「仕掛ける」のかという発想です。
よって、未来の目標達成するための仕組みには、「仕掛ける」という着眼が入ったものでなければなりません。
当社の仕組みの例でいれば、「増販・増客の施策」が「仕掛ける」に該当します。この施策について、口頭でヒアリングをすれば、「仕掛ける」が機能している仕組みかどうかは一発で見抜くことができます。
そして、仕組みでもうひとつ補足をすれば、仕組みは「考え方」と連動しなければ効果を発揮しないということです。
具体的には、営業責任者が、営業の目標達成に対して、「ノルマ」という考え方を無意識に持っていれば、どんな素晴らしい仕組みを作っても瞬間風速で終わるということです。
良い例が、営業の仕組みの効率化を図る、営業管理システムの導入です。
その理由は、営業責任者の方が、営業は「ノルマ」という考え方がある限り、仕事はやらされ感で、自ら問題解決するという姿勢にはならないからです。（営業管理システム導入も、やらされ感なので最後は形骸化します、なぜ、導入が必要なのかの議論がないまま進められているからです）
よって、当社で仕組みを構築する際は、考え方を言語化してそれを仕組みと連動するようにしています。
また、その仕組みが、「こなす」仕事だけで終わるのではなく、「仕掛ける」仕事のものに変えていく必要があると考えています。
なぜなら、「仕掛ける」という要素が入ることで、未来に対して考えて行動するという組織風土ができあがるからです。
三つ目は、仕組みの定着です。
仕組みを定着させるためには、訓練と振り返りの場を必ず設ける必要があります。
そして、この場合も反省の場にするのではなく、成長の場にしなければなりません。
この場づくりができている会社は、必ず進化していきます。
逆に日々進化している会社は、競合他社にどんどん差をつけていきます。
なぜなら、日々進化しているからです。すごい会社になると、昨日やっていることが古いノウハウになり、常に新しいノウハウを蓄積しています。
この微差の積み重ねが進化の源泉になります。
案外ここが盲点になり、目先の新しいことばかりに視点が行きがちです・・・。
さらに、この場づくりでもうひとつ大事なことを挙げるとすれば、「やり切る」です。
ここ大事なので、もう一度繰り返します。
「やり切る」です。
「やっている」と「やり切る」では、成果に大きな差が生まれます。
当社の経験則では、「やっている」と「やり切っている」に大きな成功要因が隠されているように感じています。
「やり切っている」会社は次の取り組みのステージに移行されます。
「やっている」会社は、同じ取り組みを堂々巡りしているか、目新しい取り組みテーマが出てくるとそれに飛び乗っていたりします。
ただ、目新しいテーマに飛び乗っても、取り組みが中途半端で終わっているので、また、堂々巡りを繰り返しています。
これは、余談ですが、方針の方向性は言語化されているが、仕組みがない会社は、スローガン経営で終わっています。
スローガン経営なのに、社員の個人の力量を非難することは本末転倒になります。
あるいは、目先の人事異動で問題を解決していることも本末転倒です。（仕組みがあり、正式な能力評価ができている場合は別です）
今回の相談の経営者も、当社の質問により、「仕組み構築」と「やり切る」の定着がまだ弱いことを認識されました。
よって、職務規定作成以前の問題であることも理解されました。
そして、最後に当社に次の言葉を発せられました。
「恐らく、どんなに素晴らしい職務規定を作っても、機能することはないということが理解できました」
もう一度、以下の図を記します。
あなたの会社では、この３つについて、誰が担当しているでしょうか。社長が方針を決めて、それ以外のメンバーは、「こなす」の仕事だけを一生懸命にしているでしょうか。
追伸）これも補足ですが、この３つの上位にくるのが理念です。今回はあえて書きませんでしたが、この理念も重要になります。理念に芯があれば、方針、仕組み、成長のきっかけの場づくりも自動的にできあがるからです。
ただ、崇高な理念を掲げても、そこに芯がなければ、方針・仕組み・成長のきっかけの場づくりが機能しないスローガン経営になることから、今回のコラムでは敢えて、この３つを取り上げました。
これは、当社の経験則なのですが、方針・仕組み・成長のきっかけの場づくりが出来上がれば、経営理念にも芯ができるようにも感じています。
鶏が先か、卵が先かの議論にも似ていますが、正解・不正解はないので、自分が信じた道を取り組まれることをお勧めします。
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