仕組みで売れる体制づくり「営業の成約達人」の仕組みの作り方-第217話 営業の年間売上目標の必達で何をするかの前に押さえておいて欲しいこと
前回のコラムを読まれた方から、年間の増販・増客の施策を立案する上で、何をするのかではなく、なぜするのかという「方向性のマネジメント」ができていなかったという声を複数の方からいただきました。
このような声をいただき、売上アップのきっかけを得られたことを嬉しく感じています。
このような声をいただいたいので、今回のコラムは、施策の「方向性のマネジメント」ができていても、ある基本のことができていないと、「施策の方向性のマネジメント」の効果が半減することをお伝えします。
これは、当社のコンサルにおける経験値なので、貴社においてもこのようなことが起こっていないかセルフチェックをしていただければ幸いです。
案外、この基本の落とし穴にハマっている会社も多いのではないかと感じているからです。
まずは、前回のコラムに記載した、年間の増販・増客の施策の位置づけを以下の図でまとめてみました。（位置づけは大事なので）
年間の増販・増客の施策は、この図では、増販・増客の戦略・戦術に該当します。
当社では、これをシンプル化して、最低で５つの項目にまとめています。（詳細は、当社のコンサルティングのW E Bページを参照してください）
上記の図を見て、落とし穴に気づかれるでしょうか。
多くの方が、「現状とあるべき姿のギャップを埋めるために、増販・増客の戦略と戦術があるのでしょう、何を当たり前のことを・・・」と答えられます。
そう、当たり前のことです・・・。
そして、コンサル開始時にクライアントが興味を持たれるのは、年間の売上目標達成のために、どのような増販・増客の戦略・戦術を構築すれば良いのかということです。
ただ、クライアントが興味を持っていることと、コンサル側が興味を持っていることは少し異なります。
「えっ、どういうことですか」という声が聞こえてきそうですね。
実は、ここが落とし穴になります。
コンサル側が興味を持っているひとつに現状認識があります。
そう、どれだけ現状認識ができているかということです。
もう一度、図を以下に記します。
なぜ、何を、どのようにするのかという増販・増客の施策は、年間方針・目標と現状のギャップを埋めるために行います。
当たり前のことを言っています。
このギャップ認識がしっかりできて、年間の増販と増客の施策は機能します。
ここ大事なので、もう一度、繰り返します。
ギャップ認識がしっかりできて、年間の増販と増客の施策は機能します。
でも、ギャップ認識をするために現状認識の実情を見つめずに、年間の目標とその目標達成のために何をするのかにしか興味が無い会社が多いようにも感じています。
守秘義務がありますので、少し抽象度を上げて実例を話します。
A社では、年間の目標を主力製品の販売台数と売上で設定していました。
そして、現状認識は主力製品の販売台数と売上を把握し、そのギャップを埋めるために年間の販売戦略を構築していました。
一見、当たり前のように見えますが、営業スタッフの個人別の目標があるようでありませんでした。
個人ではなく、営業所単位での目標達成の数字管理でした。
個人の目標数値を設定していない理由は、若手の営業スタッフが多いので、個人目標を設定すると製品販売台数目標と乖離が出てくるので、個人ではなく、営業所全体で達成するように施策を作っていこうという考え方でした。
一見、真っ当なようにも見えますが、管理職の職務放棄もみられます。
そう、管理職の職務放棄です。
若手が多いので、組織で売上をあげようという、居心地の良い言葉で逃げているだけだからです。
若手の営業スタッフの数値目標のギャップが大きければ、それを埋めるための教育施策あるいは、トレーニングが年間の施策に組み込まれていれば良いのですが、このトレーニングが面倒くさいので何もやっていないだけなのです。（個人任せの状態です）
そう、若手の営業スタッフの能力アップの仕組み構築をしていないということです。
経験値のある営業責任者が売上を作って、若手の営業スタッフには雑用的な仕事だけをさせている状態です。
結果、若手の営業スタッフの成長スピードは遅くなり、営業責任者が売上を作り続けるので、属人化がさらに加速されます。
この状態がひどくなれば、俺がいないとこの会社は回らないのだよと豪語される責任者がおられます。
本末転倒です。
B社では、売上の目標必達の厳しい管理を行っていました。要は、設定した目標を何が何でも達成するのが責任者の役割ということです。
ただ、この会社の顧客管理の実態をよく見ると落とし穴がありました。
ある拠点は、目標達成をしている良い拠点と言われていましたが、顧客管理をよく見るともっと売上が上がる拠点だということが分かりました。
これは、購買ポテンシャルの高い顧客を多く抱えていたということです。
ただ、購買ポテンシャルの高い顧客に提案を行うと、仕事量が大幅に増えることと、人の採用と教育が必要になり、営業責任者がそこまで時間をかけることができないので、今の体制でできることにフォーカスをした営業行動になっていました。
裏を返せば、人が育つ仕組みがなく、経験と勘に頼る属人的な営業の組織になっていたということです。
良い顧客を持っているので、仕事がオーバーフローにならずに目標達成できる範囲の仕事をされていました。
もったいない話です。
上記の２社が、現状認識をしかりして、その対策が取れていれば、未然に防止ができていたかもしれません。
でも、現状認識を疎かにして、年間の目標と何をするのかだけにしか焦点が当たっていませんでした。
現状認識を疎かにしていれば、年間の増販・増客の施策の効果は、半減してしまいます。
でも、この当たり前のことを見落として、目標達成のために何をするのかだけに、営業責任者は、焦点が当たっていたりします。
あるいは、目標達成すれば良いという数字づくりが営業責任者の仕事になっていたりします。
そう、人づくりを行うのではなく、単なる数字づくりです。
一番困る相談の例として、現状認識がない状態で、何をするのかだけに焦点が当たり、営業管理システムを導入すれば成果が出ると勘違いしている経営者です。
もう一度、以下の図を記します。
年間の増販・増客の戦略・戦術を見える化したマネジメントツールを営業管理システムに取り組めば成果は見込めます。
ただ、希望目標売上はあるが、現状認識は中途半端、年間の増販・増客の施策は、昨年やったことと同じか受動的営業の繰り返しの状態で、営業管理システムを導入しても上手くいくはずがありません。
逆に営業管理システムが営業の仕組みになり、自社の営業活動に混乱を起こしていたりします。営業管理システムが営業責任者になっている状態です。
そう、結果として、デジタル営業の言葉に踊らされるだけです。
参考までに、上記の図に現状認識をしておいた方が良い、切り口を４つ（エリア、顧客、製品＆サービス、営業スタッフ能力）入れています。
この４つの何を現状認識（数値化）するかは会社によって異なります。（案外、これがノウハウだったりします）
あなたの会社では、どのような現状認識をしていますか。
現状認識をした上で、年間の増販・増客の施策を立案しているでしょうか。
追伸）上記の図は、年間売上目標必達の基本プロセスになります。ただ、売上を上げる重要度は、４割になります。６割以上占めるもうひとつのことを押さえておく必要があります。（会社によっては、８割以上になることもあります）
次回のコラムで、この６割（８割）以上を占める、もうひとつ大事なことを話します。（コロナの環境時であるほどこれは重要になります）
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