仕組みで売れる体制づくり「営業の成約達人」の仕組みの作り方-第218話 営業の仕組みの構築だけでは、営業成績が伸びない理由
前回のコラム（217話）の文末に営業の仕組み構築だけでは、売上アップの重要度として４割しかないことを伝えていました。
売上アップには、残りの６割を占めている、あることを押さえておく必要があるからです。
今回のコラムでは、その６割は何かということと、その６割を実践する際の落とし穴についても公開していきます。
特に落とし穴については、個別コンサルでしか話をしていない内容でコラムには公開していませんでした。
よって、落とし穴については、このような着眼点があるという感じで聞いていただければ嬉しいです。案外この着眼点がない会社が多かったように感じているからです。
では、はじめに売上アップに必要な残りの６割の話をします。
当社のクライアントは、耳にタコが出来るくらい聞き飽きたことかもしれませんが、答えを言います。
それは、「考え方」になります。
そう、「考え方」です。
これは、過去のコラムでも記載はしましたが、営業の仕組みは、考え方が機能して初めて成果を発揮します。
ここ大事なので、もう一度繰り返します。
「営業の仕組みは、考え方が機能して初めて成果を発揮する」です。
これを以下の図にまとめてみました。
これが全体像です。
営業の仕組みは、外的要因です。違う言葉で表現すると、営業の売上アップの活動指針をまとめた取扱説明書のようなものです。
そして、この取扱説明書を扱うには、機械ではなく人になります。
そう、人です。
人は外的要因ではなく内的要因です。
この人（内的要因）が取扱説明書（外的要因）のことを理解して、重要であることも認識していれば、実践をするので成果が出やすくなります。
しかし、取扱説明書のことを理解して重要であることも認識しているのに、実践しなければ成果は出ません。
まとめると、営業責任者が、営業の仕組みを理解して、重要であることも認識しているのに行動の実践をしないということです。
難しい言葉で表現すると、外的要因は出来上がっているのに、内的要因が機能していないということです。
「えっ、こんなことがあるのですか」という声が聞こえてきそうですね。
これは、当社の経験則なので絶対とは言えませんが、プロジェクト等の取り組みでよく起きる出来事のように感じています。
プロジェクトなので、実践に強制力が働きます。
よって、実践は行いますので、それなりの成果は確認できます。
しかし、プロジェクトが終了すれば、プロジェクト前の状態に戻り、プロジェクトに要した時間が無駄に感じ、プロジェクトが失敗したように感じます。
営業の仕組み構築で言えば、新しい営業の仕組みを構築し、実践して成果が出たにも関わらず、昔の営業の仕組みに戻っている状態です。
なぜ、このようなことが起きるのか・・・。
この変化を元に戻す原因が考え方になります。
営業組織がどのような考え方を持っているかで、営業の仕組みの定着は決定するからです。
例を挙げれば、営業の仕組みの行動管理で、能動的営業の種まきの月間行動計画の立案を行うことを決めたとします。
しかし、営業責任者が、月間の行動計画は、狂うので、計画を立てても無意味で、その時間がもったいないという考え方が定着していればどうでしょうか。
プロジェクトの初めは、能動的営業の種まきの月間行動計画を立案しますが、プロジェクトが終わると、上記の考え方を持っているので、種まきの月間行動計画は立案しなくなります。
なんとなく伝わっているでしょうか。
営業の仕組みは、営業組織（特に営業責任者）がどのような考え方を持っているかで、成果が決まると言っても過言ではないということです。
では、少し前置きが長くなりましたが、ここからが大事な本題です。
この考え方の定着における落とし穴についてです。
この２〜３年、考え方が重要であることを社員の方に伝えている経営者を多く見かけるようになりました。
ただ、この考え方を定着させる必要プロセスを理解していない方も多いのではないかと危惧をしています。
参考までに当社が推奨している、考え方定着のプロセスを以下の図でまとめていますので、公開します。
この図の言わんとすることは、理解できるでしょうか。
一見、当たり前のような図ですが、案外、この１から３のプロセスができていなかったりします。
よくある例として、「これから営業改革をしていく上で、新しい考え方を取り入れよう」とスローガンを掲げている経営者がおられます。
ただ、この状態では、スローガン止まりなので、新しい考え方は定着しません。（単なる掛け声だけで終わっているので）
新しい考え方を導入するにあたっては、次の３つのステップが必要になります。
ステップ１：現在定着している考え方はどのようなものがあるのか。それは、具体的な言葉で言語化できているか（特にマネジメント）
ステップ２：新しいあるべき考え方はどのようなものなのか。それは、具体的な言葉で言語化できているか。
ステップ３：新しいあるべき考え方を定着させるために、どのような体験をさせるのかという営業の仕組みが構築されているか
上記のステップで多い事例としては、ステップ１が言語化できておらず、長年の無意識の体験で構築された考え方が定着し、考え方自体が属人化しています。
良く、営業活動の属人化が言われますが、当社から言わせれば、営業責任者の考え方が属人化になっているので、営業活動の属人化より、ここに問題が潜んでいると認識しています。
そう、営業責任者の考え方の属人化です。（無意識の体験で自然に作られたものです）
話が脱線しそうなので、本題に戻します。
上記の図で言いたいことは、考え方の定着には体験が必要であるということです。
そう、体験です。
体験のない考え方は、単なる言葉遊びで終わってしまうからです。
よって、どのような体験をさせるのかが、営業の仕組みであると、当社は定義しています。
言葉を変えると、営業の仕組みは、組織として目指している考え方を定着させるためにあるものです。
そう、考え方を定着させるためにあるものが営業の仕組みです。
だから当社では、単なる営業の仕組み構築だけでは、上手くいかないと考えています。
もう一度、以下の図を掲載しますが、考え方と営業の仕組みは連動していないと効果を発揮しないからです。
そして、しつこいですが、考え方の定着には体験が必要になります。
この体験を誰でも安定して作るものが、営業の仕組みになります。
あなたの会社では、考え方と営業の仕組みは連動しているでしょうか。
無意識で構築されている現状の考え方が、もし、認識できていなければ要注意です。
属人化した営業リーダーの考え方が、属人化の組織を作り出すからです。
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