仕組みで売れる体制づくり「営業の成約達人」の仕組みの作り方-第204話 新型コロナ後の年間売上目標の必達で経営者が押さえて欲しいこと
先月、１４の営業拠点の所長とテレビ会議を通じて個別面談をする機会がありました。
面談の目的は、新型コロナの影響を受けて、各営業拠点で本当に困っていることや課題の事実を把握することを目的で行いました。
拠点ごとに、個別に抱えている問題は色々とありましたが、面談を通じて、こちらが勇気をいただくこともありました。
その勇気とは、○○株式会社のグループとして、一つの方向に向いて動けているということを感じ取れたからです。
「えっ、言っている意味が分からないのですが・・・」という声が聞こえてきそうですね。
複数拠点を運営している会社では、会社が進むべき方向と営業拠点が同じ方向で動き出せていないと、新型コロナ等の環境変化が大きい時ほど年間売上目標の必達にかけ離れていくからです。
当社の経験則では、１０営業所以上あれば、５割以上が同じ方向を向いて行動が出来ていれば良い方であると認識しています。
ここで、重要なのは、同じ方向を向いて行動していることです。
そう、行動です。
この行動もやっているだけの中途半端のことではありません。やり切って、何が出来て、何が出来ていないかを認識できているレベルのことを言います。
よって、同じ方向を向いていても行動をしていないと、一つの方向に向いては動けていないので、コロナ等の環境変化が激しいときは、年間目標必達は厳しくなります。
言わんとすることは、伝わっているでしょうか。
当社の経験則では、分かったつもりの肩透かしの所長の存在が目標達成を厳しくしていると感じています。
一見、会社の言っていることを理解したつもりの雰囲気を醸し出していますが、心の中で「あっかんべー」をしている人です。
３０代の時に１,０００人以上の方にお会いした経験があるので、動物的な勘ですが、このような人を見抜く能力は長けるようになりました。
余談ですが、当社の経験則では、前を向いている営業所が全体の４割以下、もしくは３割以下であれば、経営者が素晴らしい営業施策を立案しても、笛ふけども踊らずの状態になっています。
この状態では、有名なコンサルタントが介入しても笛ふけども踊らずの状態が引き続き起こっています。
今回、面談した会社では、７割以上がひとつの方向に向いて動いていることを感じ取れることができました。方向性だけなら１０割でした。動けているという点で厳しく評価すると７割です。（やり切れているという視点で見ていました）
所長全員と面識はありましたので、テレビ会議をしながら嬉しく感じでいました。
では、この会社では、なぜ、多くの所長がこのような状態を保つことができていたのでしょうか。
所長が叩き上げの実力者ばかりだったからでしょうか、真面目な素直な方ばかりだったからでしょうか、素晴らしい営業施策が展開されていたからでしょうか・・・。
確かにそれもあります。
でも、それ以上にもっと重要なことがありました。
経営者の頭の中が、年間売上目標を必達するために、どうすれば良いのかという体系化を構築できていたということです。
この体系化の中でも、この経営者と当社が一致していたのは、何をするのかが大事なのではなく、何ができるような組織になっているかということでした。
ここ大事なので、もう一度、繰り返します。
「何をするのかが大事なのではなく、何ができるような組織になっているか」です。
特にコロナのような環境変化が激しい時は、リモート営業等の何をするのかに焦点が当たりがちですが、ここに落とし穴があるのも事実です。
どんな落とし穴かと言うと、何をするのかに焦点が当たっている経営者は、何に取り組んでいるのかという、やったことを羅列します。
そして、色々なことに取り組んでいることを自慢気にしています。
かたや、何ができるようになったかに焦点が当たっている経営者は、どれがやり切れて、何が課題で、何が良かったのかを検証しています。
そう、仮説と検証です。
何をするのかに焦点の当たっている経営者の落とし穴は、仮説検証ができていないということです。
なぜ、仮説検証ができていないのか・・・。
取り組みのスタートダッシュは良いのですが、結局は全て、営業スタッフの個々任せになっていて、中途半端で終わっているからです。
そう、中途半端です。
中途半端な状態なので、検証を疎かにして、やったことだけに焦点を当てています。
話を変えると、今回の政府のコロナ対策も同じことが言えます。
緊急事態宣言を実施して、何が良くて、何が悪かったのかの検証が出来ているかということです。
ここが中途半端だと、秋に来ると予想される第２波を乗り切ることができません。
すごい政治家と専門家が集まって実施しているので、このようなことはないと思いますが、個人的には検証が後手後手になっているように感じています。
では、何が出来るような組織になるためには、何が大事になってくるのか。
このコラムでは、再三掲載していますが、一枚にまとめた図を公開します。
当社では、年間売上目標を必達するために、「知っている」を「分かっている」に変えて、「分かっている」を「出来ている」に変えるために３つの取り組みを行っていただいています。
ひとつ目は、共通認識の「見える化」です。
ふたつ目は、やり切るの「戦略・戦術」です。
みっつ目は、自立型人材の「考え方の浸透」です。
キーワードは、共通認識、やり切る、自立型人材です。
ちなみに、今回所長面談した会社の、やり切るは、戦略・戦術の難しい表現ではなく、売上の○○○というシンプルなチェックシートになっています。（○○○は、守秘義務の都合上伏せております）
考え方は、小冊子でまとまったものがあります。
見える化は、経営者自身が押さえておくべき数値化をものの見事に押さえておられました。
これも余談ですが、ある会社で「見える化」をしたものを尋ねると、売上予実績、製品販売台数予実績、担当者別売上予実績の３つでした。
この時点ですでに「見える化」のマネジメントは厳しいのですが、当社では、「何を見える化」することが大事なのではなく、「見える化」する目的をものすごく大事にしています。
この会社には、次の質問もしました。
「なぜ、この３つを見える化」しているのですか。
そうすると、その経営者は次のように答えました。
「予実績がはっきり分かると、目標が未達の時に気合を入れれば、売上が目標に近づくからですよ」
そして、次の質問をしました。
「気合入れのために使っているのですね、予実績に差異がある場合、どのようなアドバイスをされているのですか」
「それは、営業する人間が考えることですよ、自分で考えないと、営業は成長しませんからね」
この後も、質問は続きますが、文面の都合上、ここでカットします。
何が言いたいのかという趣旨が伝われば良いと思っているので・・・。
要は、経営者の取り組みの差が営業力の差になっているということです。
営業スタッフの実力の問題ではないということです。
経営者の差です。
特に、コロナ等の環境変化が大きい時ほど、経営者の今までの取り組みの差が如実に出るように感じています。
今回面談した会社も、当然、色々な課題も浮き彫りにはなりました。（経営者は素晴らしいのですが、右腕の人材育成が上手くいっていない等）
しかし、以下の図を経営者の方は、５年前から地道に取り組みを行なっておられました。
「何をやっているのか」ではなく、「何が出来るようなっているか」の組織づくりです。
あなたの会社では、「何ができるようなっている」組織になっていますか。
しつこいですが、「何をやった」のやったことだけを時系列に並べていれば、組織の進化は乏しいと言わざるを得ません。
仮説と検証が進化の礎になるからです。
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