仕組みで売れる体制づくり「営業の成約達人」の仕組みの作り方-第209話 営業力強化にパラダイムシフトや新しい考え方は必要なのか
「パラダイムシフトを行って、営業力を強化することが、一番の早道だと考えているのですが、乾先生はどう思いますか」
今年に入って、スポットコンサルで受ける相談の中で、パラダイムシフトを変えるだとか、新しい考え方を定着させれば営業力は強化されるのかという問い合わせをいただきます。
パラダイムシフトとは、当然と考えられていた認識や価値観を劇的に変化させることを言います。
考え方とは、当社の解釈では、仕事における信条としています。
パラダイムシフトや新しい考え方の定着を行えば、最短で営業力が強化されるということを他社のセミナー等の情報収集をされて、その後、当社のW E Bサイトを見て相談が入ってきています。
この相談を受けていて、大きな落とし穴が２つあることが分かりました。
もし、あなたの会社でパラダイムシフトや新しい考え方の定着に関心があれば、２つの落とし穴にハマっていないかをセルフチェックしてもらうために、今回のコラムを書くことにしました。
まず、ひとつ目です。
パラダイムシフトや新しい考え方は、現状は○○で今後はどのようなものにしたいのかを言語化できているかということです。
「えっ、どういうことですか」という声が聞こえてきそうですね。
経営者からパラダイムシフトや新しい考え方という言葉は発せられるのですが、今はどのような考え方が定着していて、今後はどのような考え方を定着したいのかを言語化できていないということです。
パラダイムシフトや新しい考え方という言葉だけで終わっていて、具体的にどうするのかが見えていないのです。
パラダイムシフトや新しい考え方を定着すれば、営業力強化の最短ルートですよという言葉だけを聞いて、それをやれば良いという思考回路だけで当社に相談に来られています。
厳しい言葉を使えば、自社の現状認識ができていないものは改善することは難しいです。
新しい考え方の取り組みを例に挙げれば、現在はどのような考え方が定着していて、どのような新しい考え方を定着すれば良いのかが見えていないと、それが営業力強化の最短ルートなのか答えることは出来ません。
当社も相談に来た経営者が自社の現状を把握していないのに、このような新しい考え方がありますよという安易なことは言えないからです。
医者の立場で言えば、患者の体調の現状が分からない状態で、「この薬が良いですよ」とは言えないのと同じです。
まずは、パラダイムシフトや新しい考え方等の流行りの言葉を口にする前に、自社の現実がどのような状態になっていて、どのようにしたいのかを言語化できているか、チェックしてみてください。（数値の結果だけでは論外です）
「そんな当たり前のことを・・・」と言われるかもしれませんが、３分の１の相談者の方の言語化が抽象的になっているので、打ち手を打てない状態で終わっています。
経営者の方には申し訳ないのですが、パラダイムシフトや新しい考え方の定着というスローガンだけを掲げていれば何とかなると思っている状態です。
新しい考え方を定着したいのであれば、「今はどういう考え方になっていて、その考え方を変える候補として○○があり、それを定着させるためには、どんな方法がありますか」という質問が必要になります。
「パラダイムシフトや新しい考え方の定着をどうすれば良いのか」という質問は愚問だということを理解できるでしょうか。
自社の現状認識をしていないことが露呈しているからです。
ひとつ目は、自社の現状認識をどこまでできているかということです。自社の現状認識ができていない以上、改善はできません。
それでは、ふたつ目の落とし穴です。これは、半数以上の方ができていませんでした。
ここでは、新しい考え方の定着の例で話をしていきます。
新しい考え方が言語化できても、あることが抜けていると成果は出ません。
コラム読者のあなたは、何だと思われます・・・。
当社では、「行動」と定義しています。
公式にすると以下になります。
「新しい考え方」×「行動（戦略・戦術）」＝「未来の成果・考え方の定着」
当たり前のことですが、「新しい考え方」が言語化できても、行動とリンクしていなければ成果はでません。
この行動を当社では、戦略・戦術と定義しています。
そう、「新しい考え方」が戦略と戦術にどうリンクしているかです。
半数以上の方ができていないのは、「新しい考え方」が戦略と戦術にリンクしていないということです。
「新しい考え方」を言語化されている会社の相談を受けましたが、驚くほど、戦略と戦術にリンクしていなかったので、成果が出ないことは見え見えでした。
その会社の新しい考え方というのは、フワッとした居心地の良い、それらしき言葉が羅列された状態でした。
居心地の良い言葉なので、行動とリンクされていないため、組織風土は何も変わっていませんでした。
守秘義務がありますので、どのような言葉だったのかは、差し控えます。
このコラムで何度も掲示している図を以下に記します。
考え方と営業の仕組みは、連動していないといけないという図です。
戦略と戦術があっても、考え方が古いまま、あるいは無意識に定着したままの考え方であれば、いくら素晴らしい戦略や戦術を導入しても行動は変わりません。
なぜなら、戦略と戦術が変わっても考え方が変わっていないので、行動が昔と同じままだからです。
考え方が変わっても、戦略と戦術にリンクしていなければ、その考え方は定着することがありません。
なぜなら、実践を通じての体験がないので、その考え方が本人の軸にならないからです。
考え方が軸になるには、体験が必要だからです。
この体験が、どのような戦略と戦術にするかです。
このことから、営業リーダーにはどのような体験をさせて、どのような考え方を定着させるのかを仕組みとして持っていることが重要になります。
余談ですが、上記の図を見ていただくと、当社では、考え方を守破離に分けています。
詳細は割愛しますが、守の営業活動の考え方は営業戦術と連動させると成果がものすごく出やすいです。
ある会社では、破の営業マネジメントの考え方で、「明確さは力なり」のひとつを戦略と戦術に落とし込み、この考え方ひとつの定着だけで、成果を飛躍的に伸ばされました。
この行動の変化は、行動管理を実施していれば、社員の行動履歴を見れば一発で見抜くことができます。
変化があれば行動が変わるからです。
いくら素晴らしい考え方を言語化しても行動が変わっていなければ無意味です。（行動管理の行動履歴を見れば分かります）
まとめます。
もし、あなたの会社がコロナの環境時に、新しい考え方の定着を考えておられるのであれば、現状とあるべき姿の考え方を言語化することができるでしょうか。
まずは、現状認識です。
そして、新しい考え方は、戦略と戦術に連動しているでしょうか。
行動が変わらなければ、成果は出ないからです。
まずは、この２つのセルフチェックをお勧めします。
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