仕組みで売れる体制づくり「営業の成約達人」の仕組みの作り方-第213話 営業のKPI（重要業績評価指標）管理で見落とすマネジメントとは
「営業のKPI（重要業績評価指標）管理の落とし穴を見つけました」、先週のコラム（２１２話）を読まれた方から頂いたメールです。
この方は、先週のコラムに掲載した以下の図を見て、KPI（重要業績評価指標）管理の落とし穴に気づかれました」
さて、あなたは、この図を見てK P I管理の落とし穴に気づいたでしょうか。
念のため、K P Iという言葉を初めて聞く方に、K P Iの概要を以下に説明します。
K P Iを日本語に直すと、「重要業績評価指標」という意味になります。平たく言えば、K P Iとは、営業の売上目標を達成する上で、そのプロセスを計測する定量的な指標のことを言います。
何となく伝わっているでしょうか。
一般的には、訪問件数、提案件数、見込み率、成約率等をK P Iとして、管理しています。
では、本題に戻ります。
さて、上記の図を見て、K P I管理の落とし穴は何だと思われますか。
念のため、これは、当社のコンサルティングでお伝えしているもので、正解・不正解を言っているのではないという点だけご注意ください。
あくまでもこのような着眼点があるとして、聞いていただければ幸いです。（メールを頂いた方は、この着眼点に気づかれました）
その着眼点とは・・・。
そう、今すぐ客とそのうち客が混合したK P I管理の指標になっているということです。
営業スタッフが今すぐ客にしか対応していなければ、K P I管理の訪問件数、提案件数、見込み率、成約率は自動的に高くなるということです。
特に営業の経験年数が増えるほど、上得意客を管理する傾向が高まります。上得意客になればなるほど、相手から問い合わせが増え、受注金額も高くなるので、K P I管理の管理指標の数値も必然的に良くなります。
結果、社内では、このK P I管理の管理指標が高い営業スタッフが、できる営業スタッフとして評価されています。
そして、年功序列でこの傾向が見られるので、年を重ねた方が営業マネージャーになっていたりします。
「えっ、何が問題なのですか」という声が聞こえてきそうですね。
少し事例を挙げて説明します。
３年前、ある会社で重要エリアに営業所を出すことになりました。この時は、景気が良かったので、重要エリアのシェア獲得が目玉の戦略だったからです。
その会社の目玉の戦略なので、各営業所からK P I管理の上位の選抜者を選んでチーム編成をし、重要エリアの営業所に送り込みました。
選抜メンバーなので、経営陣も大きな期待をしていました。
そして、3ヶ月、半年、１年が経過して、その重要エリアの営業所はどうなったか・・・。
売上の見込みはほとんど立たないまま、その選抜メンバーは、解体して、元の営業所に戻っていきました。
「各営業所からK P I管理の上位の選抜メンバーを選んだのに、何故・・・」と思われたかもしれません。
でも、勘の良い方は、気づかれたと思います。
もう一度、以下の図を見てください。
K P I管理の上位の選抜メンバーは、今すぐ客に対しての指標が良かったということです。
選抜メンバーは、上得意客ばかりを管理していたので、そのうち客の対応は、ほぼしていませんでした。
そう、そのうち客の対応は、疎かにしていたのです。
しかし、新規の営業所における顧客開拓は、今すぐ客ではなく、そのうち客がメインになります。
よって、K P I管理の数値を見るのであれば、そのうち客の営業プロセス指標の良い方を選抜すれば、新規の営業所の顧客開拓は成功していたかもしれません。
でも、当社の経験則ですが、営業管理システムを導入している会社で、今すぐ客とそのうち客に分けてシステム管理をしているところは乏しいように感じています。
その理由は、営業管理システムを案件管理にしか活用できていない会社が多いため、今すぐ客とそのうち客を「ごちゃ混ぜ」にして、管理をしているからです。
これを防ぐためには、営業管理システムを案件管理だけにしか活用するのではなく、そのうち客の能動的営業にも活用する必要があります。
能動的営業に活用するのであれば、営業管理システムのある部分を変えるだけで簡単に運用することができます。（ここでは、本題の趣旨とは異なりますので、何を変えるのかは別のコラムに掲載します）
ここで、まとめます。
営業のKPI（重要業績評価指標）管理で、今すぐ客とそのうち客を混同して管理していれば、本当の営業の実力を評価できないということです。
特に、コロナの今の環境時では、今すぐ客よりもそのうち客のKPI（重要業績評価指標）管理の指標の良い方が優遇されなければなりません。
よって、能動的営業の仕組みとKPI（重要業績評価指標）管理ができていない会社は、これからの時代は厳しくなることが予想されます。
そして、最後になりますが、当社では、今までのK P I指標とこれからのK P I指標を以下の図にまとめています。
実は、そのうち客のK P I指標の管理だけでも古い時代に突入しています。これにプラスアルファが必要になってくるからです。
当社では、上記の図の3つを計測できる仕組みを持っている会社が強い会社だと感じています。
●中途の若手営業スタッフの6ヶ月の成長評価
●営業所単位での重点顧客の平均商談金額
●攻めの営業（そのうち客）の営業プロセスのK P I指標の向上
この3つの基準値をK P Iの管理指標に持っているかということです。
あなたの会社のK P I指標の管理は、どのように行っていますか。
今すぐ客とそのうち客の「ごちゃ混ぜ」の管理の案件管理にしか使えていなければ要注意です。
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