仕組みで売れる体制づくり「営業の成約達人」の仕組みの作り方-第512話 うちに分析する部署はない。それでも社長は毎日、誰かを評価している
「うちに、データを分析する部署なんてありません」
「あいつは頑張っている。……いや、頑張っていると思います」
「誰に何を任せればいいのか、正直、決めきれないんです」
「来期の目標ですか。前年比10％アップ以外に、出し方を知らないもので」
このうち一つでも口にしたことがあるなら、この先を読んでください。
いま危ういのは、分析する部署がないことではありません。
部署がないまま、社長が毎日、誰かを評価し続けていることです。
しかもその評価は、毎回それらしい顔をしてやってきます。
経営者が陥る「部署さえあれば」という罠
先日、ある製造業の社長から、こんな相談を受けました。
「営業管理システムの導入を検討しています。うちには営業企画のような部署がないので、数字を見る人間がいないんです」
私はこう尋ねました。
「社長、いま営業スタッフは何人ですか」
「六人です」
「その六人のうち、誰がいちばん伸びていますか」
「Aですね。数字も出ていますし、動きもいい」
「では、Aさんが伸びていると判断された根拠を、三つ教えてください」
社長は、そこで黙りました。
しばらくして、こう言われました。
「……そう言われると、困りますね。数字と、あとは、まあ、印象です」
これが罠です。
社長は「見る部署がない」と言いながら、実際には毎日、誰よりも熱心に人を見ているのです。
見ていないのではありません。
見た結果が、どこにも残っていないだけです。
部署を作れば解決する、システムを入れれば解決する——そう考えた瞬間に、手段が目的にすり替わります。
分析する部署は、分析するための材料があって初めて意味を持ちます。
材料がない会社に部署を置いても、印象を集計する部署が一つ増えるだけです。
事実が消えていく「四つの目減り」
材料が残らない会社では、判断のもとになる事実が、四つの段階を経て静かに目減りしていきます。
① 現場では、事実が起きている
Aさんが、ある顧客の担当者から「来期、ラインを一本増やすかもしれない」と聞きます。
これは事実です。
しかも、来期の売上に直結する一級の情報です。
② 日報では、事実が要約される
その日の夜、Aさんは日報にこう書きます。
「B社訪問。良好」
四文字です。
ラインの話は、どこにも書かれていません。
書かなかったのは、手を抜いたからではありません。
日報に「そこまで書く欄」がなかったからです。
③ 会議では、要約が数字に置き換わる
翌週の営業会議で報告されるのは、訪問件数と見積提出枚数です。
Aさんは「訪問12件、見積3件」と読み上げます。
この時点で、ラインの話は完全に消えています。
消えたことに、誰も気づきません。
消えたという事実自体が、どこにも残っていないからです。
④ 評価では、数字が印象に戻る
期末、社長は六人分の数字を並べて考えます。
数字は似たり寄ったりです。
そこで最後に効いてくるのが、「Aは動きがいい」「Cは最近元気がない」という印象です。
一周しました。
現場の事実から出発したはずの判断が、社長の印象に戻ってきています。
間にあった三つの段階は、事実を運ぶどころか、事実を削り取る工程として働いていたわけです。
【実録事例】社長の「見立て」が、二年続けて外れた製造業
BtoBの製造業の話です。
営業スタッフ六名、社長は先代から会社を引き継いだ二代目でした。
顔色で決めていた頃
この会社では、人事も目標も、社長が一人で決めていました。
適材適所を見極めるといっても、拠点を任せる人選は「あいつは腰が据わっている」という社長の見立て一つです。
個人目標は、全員一律で前年比10％アップでした。
社長自身、この決め方に納得していたわけではありません。
「他に決め方を知らないんです。前年比なら、少なくとも文句は出にくい」
ところが二年続けて、見立てが外れました。
拠点を任せた社員は、半年で「自分には向いていません」と申し出てきました。
一律10％アップの目標は、ベテラン二人は楽々と超え、若手三人は一度も届きませんでした。
社長が漏らした一言が、この会社の状態をよく表しています。
「毎日いちばん近くで見ているのは私のはずなのに、なぜ私がいちばん外すんでしょうか」
記録が口を利き始めた日
転換点は、拍子抜けするほど地味な場面でした。
私が社長に、「先週、Aさんがどの顧客に、なぜ行ったのか、言えますか」と尋ねたときです。
社長は「Aは……B社と、あと二、三軒だと思います」と答えました。
「思います」でした。
毎日見ているつもりだったものは、記憶であって、記録ではなかったのです。
そこから、三つのことだけを始めました。
ステップ1：訪問先ではなく、訪問を決めた理由を書く
日報の項目を減らし、代わりに一行だけ足しました。
「なぜ、その顧客に、その日行くと決めたのか」です。
訪問件数は、書かせるのをやめました。
ステップ2：会議で、その一行だけを読む
営業会議で数字の読み上げをやめ、六人が書いた「行くと決めた理由」を一人ずつ読み上げてもらいました。
所要時間は十五分ほどです。
ここで初めて、社長は六人の判断の癖を、並べて見ることになりました。
ステップ3：外れた見立てを、消さずに残す
社長の見立てと、実際に起きたことが食い違ったとき、それを消さずに書き留めました。
「Aは慎重だと思っていたが、金額の大きい案件ほど早く動く」といった具合です。
半年後、社長はこう言いました。
「Aが優秀なんじゃなくて、Aは大きい案件のときだけ優秀だった。それが分かったのは、私の見立てが外れた記録が残っていたからです」
判断を先送りしてきた分だけ、材料は減っています
「うちに分析する部署なんてない」——その一言で先延ばしにしてきた人事と目標の判断が、いま何件たまっているでしょうか。
新しい部署も高額なシステムも増やさずに、社長の見立てが外れなくなるまでに何をしたのか。その中身を、無料レポートで具体的に書いています。
逆説的な真実——名医は、記憶で診断しない
腕のいい医者ほど、患者の顔色だけで診断しません。
必ずカルテを開きます。
前回いつ来たか、そのとき何を訴えたか、どの薬がどう効いたか。
カルテがあるから、医者は「前回と比べてどうか」を語れるのです。
多くの社長は、全社員の主治医のつもりでいます。
実際、誰よりも近くで見ています。
けれども、カルテを一枚も持っていません。
カルテのない主治医にできるのは、その日の顔色で診断することだけです。
そして顔色の診断は、当たるときもあれば、外れるときもあります。
問題は当たり外れではありません。
外れたときに、なぜ外れたのかを検証する材料がないことです。
ここで、多くの会社が順序を取り違えます。
カルテを書く前に、分析する部署を作ろうとするのです。
けれども、部署が分析するのはカルテであって、記憶ではありません。
分析する部署がないことは、問題ではありません。分析される材料がないことが問題なのです。
前年比10％という目標も、まったく同じ構図です。
去年の数字しか材料がないから、去年に10％を掛けるしかない。
材料が去年の数字だけなら、目標の出し方は前年比しか残らないのです。
処方箋——明日、一人分のカルテを一行だけ書く
今日からできることを、一つだけお伝えします。
出し惜しみはしません。これで全部です。
明日、営業スタッフを一人だけ選んでください。
そして、その人が今週動いた案件を一件だけ取り上げて、こう聞いてください。
「なぜ、その客のところに、その日行くと決めたんですか」
返ってきた言葉を、要約せずに、そのまま一行で書き留めます。
これだけです。
所要時間は五分もかかりません。
一人分で構いません。全員に広げる必要はありません。
ただ、やってみると、おそらく三つのことに気づきます。
一つ目は、その一行を残しておく場所が、社内のどこにもないこと。
二つ目は、残りの五人分について、同じ問いへの答えを誰も持っていないこと。
三つ目は、来月この一行を読み返す約束が、どこにも存在しないこと。
この三つに気づいたなら、それは失敗ではありません。カルテを一枚書いた人にしか見えない景色です。
まとめ
分析する部署がない会社は、判断できない会社ではありません。
判断した結果が、残らない会社です。
一行を書き留めたその日から、あなたの手元には、去年の数字以外の材料が生まれ始めます。
材料が増えれば、目標の出し方は前年比だけではなくなります。
人の見極めも、その日の顔色以外を根拠にできるようになります。
問題は、その一行を、来月も再来月も残し続ける形が、まだ社内にないことです。
一枚のカルテは五分で書けますが、六人分を一年続ける形は、思いつきでは作れません。
「うちに分析する部署なんてない」と言い続けてきた会社が、部署を作らずに判断の材料を貯め始めるには、順序があります。
その順序を、現場で何が起きているのか、なぜ仕組みが機能しないのかという具体例とあわせて、無料レポートにまとめました。