仕組みで売れる体制づくり「営業の成約達人」の仕組みの作り方-第401話 経営幹部必見！「決めたのにやれていない」状況を打破し、着実な目標達成へと導く手順とは
はじめに：「決めているはず」なのに、なかなか「やれていない」？
多くの企業では、経営会議やキックオフミーティングといった重要な場で、「今年こそ新規顧客を大幅に増やそう」「営業担当者一人あたりの成約率を2割アップさせよう」と意気込んだ目標を掲げるものです。
しかし、いざ数ヵ月後に振り返ってみると、「決めていたはず」の目標がほとんど実行に移されておらず、成果に結びついていない──そんな状況はありませんか？
こうした「決めているのに、やれていない」というギャップが生じる背景には、意外と多くの要因が潜んでいます。
経営の視点から見ると、「なぜ、あれほど意気込みを示した目標が定着しないのか？」という疑問が、一つの大きな経営課題と化しているケースもしばしば。
本稿では、その謎を解き明かしながら、ギャップを埋めていくために必要な考え方やアクションプランを整理してみたいと思います。
問題意識：「決める」と「やっている」の間の越えられない壁
そもそも、多くの企業が抱える「決めているのにやっていない」という現象は、以下のような場面で顕在化しがちです。
●新年度にドーンと目標を掲げるが、数ヵ月経つとあやふやになっている。
●四半期ごとのレビューや営業会議で、「次こそは必ず…」という決意が繰り返される。
●現場の担当者は「言われた通りに動いているつもり」なのに、なぜか結果が伴わない。
気づけば「大事だと分かっているけれど、忙しい」「毎日が手一杯で、とても新しい取り組みに時間を割けない」という言い訳が社内に蔓延し、「どうして実行できないのか？」という根本原因の検証が後回しになってしまいます。
経営や管理の立場にある方からすれば、「決めたことは、思い切ってやってほしい」というのが本音だと思います。
しかし、ではなぜここまで「実行レベル」への落とし込みが難しいのでしょうか？
原因の深掘り：なぜギャップが生まれるのか
このギャップを引き起こす原因を大きくまとめると、以下の三つに集約できます。
1) 「決める」ことの定義のあいまいさ
多くの企業で起こりがちなのが、「とりあえず目標を掲げてみただけ」のパターンです。
いわば、「今年の方針はこれ」という“言葉”だけが先行してしまい、具体的に誰が、いつ、どのようなリソースを使って「やり切る」のかが明確になっていないケースです。
言い換えれば、「本当に達成するんだ」というコミットメントがないままスタートしてしまうのです。
2) 進捗管理と振り返りの不徹底
目標を設定して終わり、あるいは結果だけざっくりモニタリングして「今月はダメだったね」と終わってはいないでしょうか。
大切なのは、「なぜダメだったのか」「本当の原因は何だったのか」を掘り下げ、短いサイクルで改善策を回すことです。
数値報告を一通り聞くだけで次の議題に移ってしまう会議であれば、真の問題に気づくタイミングすら失われてしまいます。
3) 真の課題からの逃避
日々発生する課題の“火消し”ばかりに追われ、根本的な問題が先送りになる状況は、多くの組織で見られます。
たとえば「顧客との接触回数が減っている」「商品企画がマンネリ化している」「社員教育が追いついていない」等、じっくり手を入れるべき本質的課題があるにもかかわらず、そこに向き合う時間も意欲も不足しがちなわけです。
結局、「決めているのにやれていない」という事例ばかりが増え、悪循環に陥ってしまいます。
解決の方向性：「決めたこと」を「やり切る」ための基本視点
こうしたギャップを解消するためには、まず「タグ付け」したいのが「決める」→「やる」→「振り返る」→「それでもできなかったら原因を究明する」という当たり前の流れを、いかにしっかりと回せるかという点です。
ここでは、そのための視点を大きく四つ挙げてみましょう。
1) 年間シナリオの定期的な見直し
企業としては、通常、年度初めに新たな目標やシナリオを作成します。
ただし、一度決めたら終わりではなく、四半期や半期で見直しを行い、「現時点での成果はどうか」「想定外の変化は起きていないか」を確認することが重要です。
とくに外部環境が変わりやすい昨今、柔軟に軌道修正できる仕組みが求められます。
2) 真の課題の特定
「表面的な対処」に終始しないために、経営者や管理者は「本当の課題は何か？」を問い続ける姿勢が必要です。
会議の場でも、「それはなぜ？」「さらにその原因は？」と掘り下げることで、真のボトルネックが見えてきます。
3) 「やり切る」文化の醸成
実行力を底上げするカギは、やはり組織文化にあります。
トップ自らが「決めたからには徹底的にやる」という姿勢を示すことが大切です。
ここが曖昧だと、社員は「言われたからとりあえずやりました」程度で終わってしまう可能性が高いからです。
4) 進捗管理の徹底と改善サイクルの確立
「作戦を立てて、実行して、結果を測定し、うまくいかなかったら修正する」というPDCAサイクルを徹底しましょう。
ポイントは、Check（点検）とAction（改善）のステップをきちんと設けることです。
数字だけ眺めても、「どう直すか」のアクションにつながらなければ、また同じ失敗を繰り返すことになります。
具体的アクションプラン：どう実装し、どう維持する？
ここでは、より踏み込んだ具体的アクションプランを整理します。
実際に動き出す際には、下記のようなステップを参考にしてください。
1) 目標設定の精度を高める
● 数値目標：たとえば「半年後までに新規顧客を○○社獲得する」「1年後までにリピート率を○％向上させる」といった具合に、定量的インジケータを設定する。
●重点目標：すべてを一度にやろうとせず、「インパクトが大きい領域」に絞り込み、そこに集中投下する。ここで欲張らないことが継続のコツです。
2) 進捗管理の仕組みづくり
● 定期レビュー：四半期ごと、もしくは月次ごとのレビュー会議をスケジュール化し、必ず実施する。忙しいほど後回しにされがちですが、「進捗」を可視化する場がなければ組織は動きません。
●課題の分解と対策：レビューでは、「数値目標」「行動指標」「組織課題」などを区分し、それぞれに対する解決策を立て、すぐに動かす。
●成功事例の共有：うまくいったチームや施策を積極的に発信し、社内で「やればできる」という実感を共有。成功体験を通じてモチベーションを高めましょう。
3) 組織文化の再構築
●コミットメントの醸成：経営トップや管理者が「やらないなら、やる意味がない」と強い姿勢を示しつつ、実際の行動でもリーダーシップを発揮する。
●責任の明確化：施策ごとに「責任者は誰か」「いつまでに何を完了すべきか」をはっきり決め、あいまいさを排除する。
●評価制度や報酬制度との連動：結果を出した人やチームが正当に評価される仕組みを設ける。逆に、決めているのにやらない状態が放置されないよう、注意を払う。
「知っている」から「できている」へ：営業組織活性化の着眼点
「営業を強化したいが、なぜか行動に移せない」という企業も多いでしょう。
ここでは「知っている」状態から「できている」状態へ飛躍するために、営業組織の例を引き合いに出しながら要点を確認します。
1) 戦略・戦術の明文化
営業活動に関して、「どの市場に注力するか」「どんな顧客層を狙うか」「提案方法はどうするか」を具体的に示します。
曖昧なままだと、社員個々の判断に任され、方向性がバラバラになってしまいます。
2) 考え方（マインドセット）の共有
社内で大切にしたい価値観や行動指針を言語化し、明確に示します。
「失敗を恐れるな」「競合他社よりも顧客ニーズを深く理解する」「小さな成功体験をチームで共有する」など、組織としてベースに置きたい考え方をしっかり浸透させましょう。
3) 見える化の徹底
達成状況や行動量、商談の進捗がリアルタイムで共有できるような仕組みを導入します。
たとえば、SFA（営業支援システム）やCRMなどのツールを活用し、数字と行動を定期的にチェックすることで、「知っているだけ」から「本当に動いている」を実感できるようになります。
まとめ：「決めているのにやれていない」から抜け出すために
企業として大きな目標を掲げたものの、いつの間にか「やれていないこと」ばかり増えていく状況は、決して珍しいことではありません。
しかし、そこで「ああ、また無理だったか」と終わらせるのではなく、「なぜやれなかったのか？」を深く検証し、「真の課題は何か？」を探り続けることこそが、組織改革への第一歩になり得ます。
本稿で紹介したように、解決策は決して特別なものではありません。
基本は、①しっかり決める、②定期的に振り返る、③問題を真正面から見つめ直す、④やり切る仕組みをつくる──この四つの流れを愚直に回し続けることです。
経営者や管理者のみなさまが「うちも本気でやるべきところにしっかりフォーカスさせたい」と考えたとき、ぜひ今回のポイントを自社の会議や検討の場で参照してみてください。
目標設定とコミットメントの段階から、一歩ずつ改革に取り組んでいけば、「決めている」けれど「やっていない」状態を脱却し、新たなステージへと成長できるはずです。
このように「決めたこと」をあいまいにしない文化を根付かせ、組織内の“実行力”を高められれば、それはやがて「営業の成約達人」を生み、中長期的な市場競争力を支える大きな武器ともなるでしょう。
どうぞ今日から、できるところから一つずつ始めてみてください。きっと、組織が生まれ変わる瞬間を実感できるはずです。