仕組みで売れる体制づくり「営業の成約達人」の仕組みの作り方-第310話 経営幹部は知っていて当たり前！営業の教育訓練で押さえて欲しい３つのこと
今年最後のコラム記事になりました。今回のコラム記事は、営業の教育訓練で押さえて欲しい３つのことを紹介します。
ただ、この３つのことも、当社の経験則で導き出したものなので、絶対とは言えません。
ひとつの着眼点として、何らかのヒントになるようであれば活用してみてください。
特に、経営幹部になれば、この３つの着眼点を持っているか、確認をしてみてください。
この３つを以下の図にまとめました。
なんとなく、伝わっているでしょうか。
３つとは、「教育」と「訓練」と「仕掛ける」になります。
教育には、O・J・Tや研修（社内・社外）等があります。
訓練は、上司に言われなくても教育が再現性高く実践できるようになっているかです。世間一般的に言われている経営者が不在でも社員が動く仕組みがあるかです。
仕掛ける営業は、受動型ではなく能動型の営業活動が年間を通じて何割出来ているかということを経営幹部の方は認識しているかということです。
そう、年間ベースでの認識です。
この３つのことを耳にすると、多くの経営幹部の方は、当たり前のことだよと口を揃えて言われます。
ただ、若手の離職率が高い会社は、この３つのどこかに欠陥があるように当社は感じています。
というのも、この３つが完全ではありませんが、取り組みを行っている、経営幹部の会社の若手は離職率が低いからです。（あくまでも経験則での話です）
その理由は、若手は仕事の厳しさやプレッシャーも感じていますが、どこかに楽しさも感じているからです。そう、楽しさです。
方や離職率が高い会社は、若手に仕事のプレッシャーだけを与えて、放任主義による疎外感も同時に与えているように感じています。（これは、あくまでも憶測です。統計は取っていないので、感覚による感想です）
具体的には、教育には熱心だが、訓練する仕組みが無いので、結局、知っているだけで終わり、仕事が血と肉になるスピードが遅いので、仕事に対しての自信と人間関係の疎外感を感じて辞めていかれています。
逆に、教育がなく自分で勉強して仕事に役立てろと号令だけがかかり、若手の成長スピードが鈍化しているケースも見受けます。
これは、若手のやる気の問題ではなく、経営幹部の仕事である、教育と仕組み化を疎かにしている例です。聞こえの良いスローガンだけを並べている会社に多い典型例です。
昭和の高度成長期の中小企業においては、教育と訓練も充実しておらず、仕事は上司から盗み取れということもありました。
ただ、これは高度成長期だから実現した方法です。ただ、今の市場飽和時代には通用はしないと感じています。
そのためには、若手を即戦力にするには、教育と訓練は避けて通れません。このような話をすると、「我が社には若手の教育プログラムはしっかりしていますよ」と研修プログラムを提示される会社もまれにあります。
でも、そのような会社でも、欠点がひとつあります。それは、若手が６か月後のあるべき姿が明確になって、それを実現するために、１か月単位でどのようなゴールの着地点のレベルになっていれば良いのか計測する評価（できれば数値化）があるようでないということです。
１か月が無理であれば、３か月と６か月の２回でも良いです。
「乾さん、何が言いたいのですか」という声が聞こえてきそうですね。
ズバリ言います。放任になっていませんかということです。
言葉は悪いですが、教育したその後は、放任に近い形になっているのに、結果責任だけはしっかり追及して、最後は精神的に追い込んでいるだけになっているからです。（精神的に追い込む前にやるべきことがあるはずです）
これは、教育と訓練が、あるようで曖昧になっている会社に多い現象です。仮に営業マニュアルがあったとしても、１年単位の振り返りをしていなければ、マニュアルは形骸化しているので、この時点で、教育と訓練は組織的ではなく、上司の独断と偏見の属人化したものなっているので、上司の力量に頼ることになります。（拠点がある会社は、拠点ごとで差が激しいこともあります）
でも、上司も日々の自分自身の目標達成に邁進しているので、結果的には若手は成長せず、最後は、お決まりの「最近の若手は根性がない」という精神論に落ち着いていたりします。
年末最後なので、厳しい表現になっていますが、教育訓練を実施していても、若手の離職率が高いということは、上記の３つのどこかに欠陥があり、経営幹部の責任であるということを意識して欲しいことからこの記事を書いています。
そう、人が育たないというのは、経営幹部の仕事が機能していないということです。責任を若手に向けることは間違いであるということです。
そして、上記の３つの最後に「仕掛ける」を記載しています。ここも結構重要なポイントになります。
「こなす仕事」と「仕掛ける仕事」の違いです。「仕掛ける仕事」が機能している会社は、仕事に厳しさは当然ありますが、楽しみも同時に生まれてきます。自分たちが仕事を創っているという感覚が形成されるからです。
「こなす仕事」と「仕掛ける仕事」の違いを以下の図にまとめました。
なんとなく、言わんとすることは伝わっているでしょうか。
ここでは、「こなす仕事」と「仕掛ける仕事」の良し悪しを伝えているものではありません。
ちなみに、「こなす仕事」は、現状の改善がメインなように感じています。（受動型営業）
そして、「仕掛ける仕事」は、将来の改革がメインなように感じています。（能動型営業）
誤解のないように伝えると、ここで言いたいのは、「こなす仕事」と「仕掛ける仕事」のどちらが良いのかという議論をしたいのではありません。
ぶっちゃけの話をすると、「こなす仕事」が１００％でも良いと考えています。
ただ、これは経営幹部が、我が社は受動型営業だけを実践することを決めている場合です。
そう、「言っていること」と「やっていること」が一致しているからです。
ただ、仕事を創るという方針があれば、「言っていること」と「やっていること」がミスマッチになります。
ただ、ここで勘違いして欲しくないのは、「仕掛ける仕事」を安易に増やせと言っているのではありません。
まずは、経営幹部が「こなす仕事」と「仕掛ける仕事」が年間を通じて、現状が何割になっているかを認識しているかということです。
行動管理のシステムが入って入れば、計測は可能になります。
これを押さえてうえで、今期は何割にしていくかということです。これが方針になり、そして、それを実現さえるために仕組みの見直しがあります。
聞こえのよいスローガンの方針を発表しているだけでは、「仕掛ける仕事」の定着はありえません。
なぜなら、現状認識もそれを実現さえるために仕組みの見直しをしていないからです。
言いっ放し、やりっ放しが当たり前になっているからです。でも、この状態に蓋をして、言葉遊びのスローガンだけが独り歩きしていたりします。
クレド等を作って終わりというのが、その典型例です。
あなたの会社では、教育訓練で押さえて欲しい３つの体系と、「こなす仕事」と「仕掛ける仕事」が年間を通じて、何割になっているかを認識しているでしょうか。
若手が早期に戦力になっている会社は、この３つと「仕掛ける仕事」の定着を地道に取り組んでいる会社のように感じています。
景気が良い時は、上記の３つは気になりませんが、景気が落ち込んだ時、上記の３つに取り組んでいる会社との差が如実に出てくるでしょう。
それでは、良いお年をお迎えください。
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