仕組みで売れる体制づくり「営業の成約達人」の仕組みの作り方-第289話 営業の「見える化」で社員の能力を適正に評価できていますか
先週のコラム記事において、「見える化」のツールの活用で、「何を使う」から「なぜ使う」に考え方を変えるだけで成果が変わることを伝えました。
でも、本音を言えば、これは、上辺の活用方法になります。
本当の活用方法は、営業スタッフとの仕事の「かかわり」を本気でもち、能力を適正に評価することです。
ただ、この内容は文章にすると伝わりにくいので、個別コンサルでしか話をしていない内容でした。
よって、前回のコラム記事で、営業の「見える化」の話をしましたので、もう少し掘り下げて説明することに決めました。
ただ、文章なので伝わりにくいかもしれませんが、このような着眼点があるという感じで読んでいただければ嬉しいです。
「見える化」の最大の目的は、営業スタッフとの仕事での本気の「かかわり」になります。
まず、ここで多くの方が「？」を持たれます。
本気の「かかわり」の意味が分からないという感じです。
違う表現にすると上辺だけの「かかわり」にならないということです。
このような表現にすると、多くの会社からお叱りをいただきます。
「我が社では、社員と上辺だけの「かかわり」などは行なっていないよ、社員の性格も把握するように、多額の投資をして性格分析も行って、その性格に対応した指導もしているのだよ」
このような会社でも、第3者のコンサルタントから見れば、上辺だけの「かかわり」になっています。
性格分析はあくまでもひとつのツールで、それに頼っている時点でアウトです。厳しい言葉になりますが、性格分析は万能ではないからです。
「言っている意味が・・・」という声が聞こえてきそうですね。
営業スタッフとの「かかわり」は仕事で発生します。当たり前のことを言っています。
この「かかわり」の本気と上辺の違いを当社では、社員の能力をどれだけ適正に評価できているかにしています。
上辺の評価とは、上司が部下に対して「好き嫌い」の感情が優先しているか、上司の性格に似ている人を優遇していることを当社では定義しています。部下のことを見ているようで見ていないということです。
まれに、チェックシートで評価の〇・×をつけている会社もありますが、これも当社では、上辺の評価と定義しています。（生意気言ってすいません・・・）
本気の「かかわり」をしていれば、部下が今何にチャレンジをしていて、何が課題になっているのかを把握しています。
そして、部下の能力の長所と短所を把握することができています。
そう、部下の長所と短所です。
部下の長所と短所は仕事の「かかわり」を通じて把握することが出来ます。チェックシートや性格分析ではそれを把握することはできません。（当社の経験則での話です）
そうすると、部下の長所と短所を把握するために必要になってくるのが「見える化」です。
「見える化」の目的には、次の２つがあります。
ひとつ目は、上司と部下の共通認識を持つことです。口頭ではコミュニケーションギャップが生まれるからです。この共通認識を何にするのかが「見える化」の鍵になります。
ふたつ目は、意見ではなく事実を把握することです。事実とは数字で表すことができます。この事実の数字の何を見るのかで部下の長所と短所が見えてきます。
でも、多くの会社では、この数字を単なる売上や見込み客数の数値の上司が会社の評価の査定になるものしか見ていません。
そう、部下の能力を査定するものではなく、上司が会社に査定される数値ということです。
少し話は脱線しますが、ある会社の例を挙げます。
ある若手の女性リーダーは、マネジメント能力に必要なロジカルな考え方を苦手にしていました。でも、現場の仕事には、前向きに率先して突破する姿勢は素晴らしいものを持っていました。
そして、この女性リーダーは、自分の苦手分野から逃げることなく、ロジカルの能力を身に着けるように必死な努力をしていました。
しかし、残念ながら努力をされましたが、ここは短所になっていました。
ここで誤解して欲しくないので、補足をしておきますが、短所はできないからあきらめるのではなく、チャレンジして努力しても克服が難しいことを言います。
私事ですが、私が２０代半ばの時は、極度のあがり症で、人前で話すことは全くできませんでした。ただ、話し方教室を２つ掛け持ちで通い、人前で話す場を積極的に持つことで、今では講演やセミナーができるまでになっています。
この女性リーダーは、ロジカルの能力にチャレンジをしましたが、結果、短所であったということです。そう、チャレンジをしたうえでの結果論です。
方や、若手の男性リーダーは、ロジカルの能力には長けていました。営業の推進力も持っていましたが、その女性リーダーと連携が上手くいけば、能力の相乗効果はさらに見込めることができました。
これは、当社の経験則ですが、人の能力は、「１＋１＝２以上」です。これが組織の力になります。
日本は、海外の個の力に頼る文化ではなく、チーム力を発揮する文化を持っています。
そう、チーム力です。これが日本文化の強みでもあり日本人の強みでもあります。
チーム力とは、「１＋１＝２以上」になることです。
でも、このチーム力も間違った運営をすると、「１＋１＝２以下」になります。ひどい時は、２以下ではなく１以下になる場合もあります。
１以下とは、個人攻撃の叱咤激励になって、チーム力ではなく、個人の足の引っ張り合いになっていることです。（誰々が良い、誰々が悪いの個人の好き嫌いの評価）
この結果、当社は、その若手男性リーダーに若手の女性リーダーを巻き込んで、「上手く連携をしてくださいね」ということを口酸っぱくして言ってきました。
この狙いは、チーム力の「１＋１＝２以上」を狙うためです。
恐らく、この若手の女性リーダーにマネジメントのロジカル能力にこだわれば、チーム力の「１＋１＝２以上」は見込めず、女性リーダーの長所も殺してしまう恐れもありえるからです。
女性リーダーと男性リーダーの互いの長所を組み合わすことで、会社としての成長を加速させる近道のように当社は感じていました。
長文になっていますが、もう少しだけお付き合いください。
優れた経営者および経営幹部の方は、チーム力の「１＋１＝２以上」にすることに長けていると感じています。
ある経営者の方は、次のような言葉を発せられていました。
「我々中小企業には、万能の人材を確保することは難しいです」
「ただ、仕事を通じて、必要な能力をトレーニングすることや、その人の適性を見抜くことは出来ると考えています」
「それを実現するためには、それができる仕組みが必要になっていると感じていますが、私にはその仕組みづくりの急所が今ひとつ理解できていないので、そこは専門家の力を使いたいと考えています」
ここで言いたいことは２つです。
ひとつは、チーム力の「１＋１＝２以上」にするためには、仕組みは必要であるということです。そして、仕組みには「見える化」は必須なので、その「見える化」は何をするのかは大事であるということです。
もうひとつは、自分に持っていないものは、上手く他の力を使って活用するということです。
優秀な経営者ほど、自分の足りない力を把握して、周りに優秀なブレーンを配置しています。
優秀なブレーンとは、内部と外部を上手く使っています。会計や法律は外部を上手く活用することを当社では進めています。それ以外は内部で十分です。社内育成に時間がかかる場合は外部を短期的に上手く使うのもありです。
内部は、自分の右腕になる人材です。右腕の人材は、自分の好き嫌いや性格が似ている等で判断するのではなく、自分が足りていないところを補完する人を上手く人選しているように感じています。（自分が気づいていない着眼点を提供する人もありです）
絶対に自分の太鼓持ちをするような人は選んでいません。話はそれますが、コンサルタントが経営者の太鼓持ちになっては最悪です。
経営者としては自分の味方になってくれるので、気分は良いかもしれませんが、会社の長期視点の成長と考えればマイナスになります。（客観的な視点が得られないからです）
これは余談ですが、会社の規模にもよりますが右腕の人材が3人いれば最強です。（外部が入ってもOKです）
話が少し脱線しましたので、最後にまとめます。
１，チーム力の「１＋１＝２以上」にする仕組みは、必要であるということです
２，仕組みには「見える化」は必須なので、その「見える化」は、何をするのかと何故するのかは、大事であるということです。
３，「見える化」の最大の目的は、営業スタッフとの仕事での本気の「かかわり」です。本気の「かかわり」を持てば、営業スタッフの長所と短所が見抜けます。
あなたの会社では、営業スタッフの能力を見極め、本気の「かかわり」を持つために何を「見える化」していますか。
「見える化」が本気ではなく、単なる上辺だけの「かかわり」になっていませんか。
上辺になっていれば、「１＋１＝２以上」のチーム力は発揮できず、個人の属人的な能力主義に頼らざるを得ません。（日本スタイルではなく欧米スタイルです）
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