仕組みで売れる体制づくり「営業の成約達人」の仕組みの作り方-第279話 コンサルタントを上手く使えている社長とそうでない社長の考え方の違いとは
前回のコラム記事（278話）を読まれた経営者から、次のコメントをいただきました。
「原因と結果の法則のコントロールできることが分かると、コンサルタントの方とどのように関われば良いのか理解できますよね」
ちなみに、この経営者の方は、社員をひとつにまとめて、仕組みで社内の活気を高めることに長けている方です。（私個人としても一目置いている方です）
この経営者の何気ないコメントですが、ひとつの考え方として参考になるものがあると思いましたので、もう少し、深堀してコラム記事で説明することにしました。
そして、この経営者のコメントの意図が分かると、本当にコンサルタントを上手く使う経営者と、そうでない経営者の違いも理解できるかと思います。
ただ、この内容を文章にすると、上手く伝わらず、誤解を招く恐れがあるため、今までコラム記事での公開はしていませんでした。
しかし、今回、この経営者のコメントをいただきましたので、公開することにしました。
まずは、前回のコラム記事の復習からです。
「原因と結果の法則」を理解するには、「原因と結果の法則」の間に、試行錯誤の推進力があるということを押さえて欲しいということです。
そして、試行錯誤の推進力には、「コントロールできること」と「コントロールできないこと」の２つがあるということです。
「コントロールできること」は、自分たちが取り組めることです。「コントロールできないこと」は、自分たちが取り組めないことです。
これを図でまとめましたので、以下に記します。
営業の仕組みを作るという原因を作れば、売上がアップするという結果が生まれるという「原因と結果の法則」です。
でも、上記の図を見ていただけると理解できるのですが、原因を作れば、必ず結果がでるというのは、大間違いということです。
なぜなら、自分たちが取り組める「コントロールできること」を何にするのかを決める必要があるからです。
そう、自分たちが努力する項目です。原因を作った後は、努力が必要になります。
でも、努力をしても、「コントロールできないこと」が起これば、結果は、描いていたものと異なります。
このことから、やってみないと物事は分からないというのが当社の本音です。
何となく伝わっているでしょうか。
ゴルフを例にすると分かりやすいかもしれません。
高額なゴルフクラブを購入（原因）して、専属コーチをつけて練習（コントロールの努力）しても、ゴルフ場で予測できない風が吹くと、スコアが思ったほど伸びなかったりします。
で、ここで勘違いして欲しくないのは、結果が分からないので、「コントロールできること」は、何もしないというのではありません。
結果が分からないからこそ、どのような原因を作って、その後、「コントロールできること」を何にするのかが企業風土として大事になってくるということです。
「人事を尽くして天命を待つ」という言葉があります。これは、「コントロールできること」をやりつくした会社が言える言葉です。
やり切った後は、天命にまかせる。天命とは「コントロールできないこと」です。
しかし、「コントロールできること」を中途半端にしか実施していない会社は、天命に振り回されます。
なぜなら、やり切っていないので、次の取組みテーマを見つけることが出来ずに、責任を他責にすることに奔走するからです。
失敗を自責にすると責められるので、何とか違うことに責任を転嫁することで自己防御ができるからです。
多くは書きませんが、これが組織の成長を阻害している大きな要因です。
では、やり切るためには、何が必要になってくるのか・・・。
当社では、「考えて行動する場づくり」と定義しています。そう、「場づくり」です。
冒頭のコメントをいただいた経営者の会社では、この「場づくり」が素晴らしい状態です。
「場づくり」とは、原因を設定したら、それを実現するためにどうするのかという思考錯誤のアイデアや取組み項目を設定することです。
簡単に表現すと、「ああしよう～、こうしよう」という発言がでる「場づくり」です。
「やっても無理だよ、適当にやろうよ、取りあえず始めだけでもやったふりをするか・・・」、これらは「場づくり」が出来ていない典型的な事例です。
ここでやっと本題になりますが、「場づくり」が出来ていない状態で、どんなに素晴らしいコンサルタントや営業管理システムの原因を導入しても無意味であるということです。
長文になっていますが、事例を挙げて説明しますので、もう少しお付き合いください。
社員が能動的に動かないので、仕組みを導入することで、能動的な自立型の社員になることをコンサルタントに教わり、仕組みづくりのプロジェクトを発足しました。
コンサルタントが社員に向かって、普段、経営者が言えないことをコンサルタントが代わりに言ってくれるので、社長の気分は快適です。
そして、経営者は社員に対して次の言葉を発します。
「第３者の人から見ても、当社は取り組みがかなり遅れているようです」
「よって、この現状を打破するためにも新しい取り組みにチャレンジしましょう」
経営者の発破を聞いて社員の方は、次のような思いを抱きます。
「コンサルタントの人の言っていることは理解できるが、自分たちの現状を理解していない・・・」
「でも、経営者がやると言っているから、とりあえず、形だけもやったふりをするか・・・」
そう、「形だけでもやったふりをするか」です。
そして、コンサルが入って、プロジェクトがスタートして終了するまでとりあえず、やったふりをするので、成果はでても、プロジェクトが終わると、元の状態に戻っています。
なぜなら、「やったふり」だからです。
そして、その状態に経営者はいらだち、また、新たなコンサルを見つけて、新しいプロジェクトに取り組もうとします。
「うちの社員は、自分から動かないので、会社から色々な原因のきっかけを作らないといけないので苦労しますよ・・・」
「先生、社員に少し刺激と気合を入れてもらえませんか・・・」
そして、社員の方は、「また、変な人を連れてきて、何かをやるの・・・、こっちの現状も考えてよ・・・、目一杯だよ・・・、また、やったふりでもするか・・・」と考えています。
堂々巡りです。
ここでの問題は、試行錯誤の推進力の「コントロールできること」を自分たちで作るという意志があるかないかです。
もう一度、図を記します。
ここ大事なので、もう一度、繰り返します。
試行錯誤の推進力の「コントロールできること」を自分たちで作るという意志があるかないかです。
ここを他人任せの他責にするのか、やったふりにするのかでは、何をやっても空回りになるということです。
そして、やっても中途半端が続けば、新しいことをやっても、中途半端になるので、何をやっても上手くいかないという組織風土ができあがり、上手くいかない理由を自責ではなく他責にする習慣が身についていきます。
言っていることは伝わっているでしょうか。
「コントロールできること」を自分たちで作るという意志を持っている会社は、「コントロールできること」のノウハウを自分たちで一から作るよりも既にノウハウを持っている人から買った方が早いという考え方を持っています。
そう、時間をお金で買うという発想です。
コンサルタント等のノウハウを買っている発想ではないのです。自分たちの取組み時間短縮を買っているという発想なのです。
ここ、大丈夫でしょうか。すごく大事なポイントです。
コンサルタントを上手く使っている会社の経営者は、当社の経験則ですが、すべての方がこのような考え方を持っておられました。
ノウハウを買っているのではなく、自分たちでやるよりも、それを買った方が時間短縮になるという考え方です。
この思考ができるのは、根底に「コントロールできること」は、自分たちで作るという意志を持っているからです。
この意志を持っていない会社の経営者は、原因を作れば結果が生まれるという大きな勘違いをしています。
営業のDX（原因）に取り組めば、営業の生産性があがる（結果）。
営業の仕組みを導入（原因）すれば、営業スタッフの自立化のスピードがあがる（結果）。
そして、どの原因のノウハウを持っている会社が素晴らしいのか、そこばかりに焦点があたって、会社の選別に力を入れています。
でも、一番大事なのは、ノウハウを持っている会社の選別ではなく、「コントロールできること」は、自分たちで作るという意志なのです。
そう、意志です。
冒頭のコメントをいただいた経営者は、自分たちでつくるという意志の「場づくり」を作っているので、結果を実現するために時間短縮になるものを外部から上手く調達しています。（WEBの制作の外部調達もこれに該当します）
自分たちでつくるという意志を持っているので、４０点主義でも必ず、中途半端にならずやり切っています。
やり切ることで、次の挑戦課題が見えるからです。
そして、この挑戦課題が会社を更に成長させていきます。なぜなら、チャレンジ精神が生まれるからです。
長文になっていますが、当社の見解として、チャレンジ精神の組織文化を持っている会社が最強であると感じています。
よって、何に取り組んでいるのかはあまり重視していません。原因ではなく、「コントロールできること」の何にチャレンジしているかです。
このチャレンジするために、当社では、「場づくり」が必要であると感じているので、「考えて行動する場づくり」を重要にしているのがその理由です。
そして、「場づくり」に必要なのが・・・。（長文なのでもうやめておきます）
あなたの会社では、「コントロールできること」は、自分たちで作るという意志を持っている集団になっているでしょうか。
ここが抜けていると、すべてが堂々巡りになります。
「原因と結果の法則」の原因を作りの原因を何にするのかを、書籍やセミナージプシーのように探し回って入れば、本末転倒であるということです。
追伸）チャレンジすることが仕事を楽しむことであると当社は定義しています。仕事を楽しむということは楽をすることではありません。馴れ合いになることでもありません。
仕事を楽しむということはチャレンジすることです。チャレンジが成長になるからです。
チャレンジには、苦労も伴います。なぜなら、「コントロールできない」要因が発生して、思うような結果を得られないことの方が多いからです。
でも、このような状態でも、次のチャレンジに挑戦する・・・。
このような組織が最強のように感じています。
このチャレンジも大きなことでなくてもOKです。小さなことからでも大丈夫です。チャレンジする組織風土ができるかです・・・。
追伸２）誤解が生じないようにもうひとつ伝えておきます。当然、日常業務でこなす仕事も営業スタッフの人は抱えているので、こなす仕事が９割、チャレンジする仕事が１割でも問題はないと感じています。
ここは、会社によって、割合は変えていただいてもいいです。
チャレンジする組織風土が出来ている会社であれば、問い合わせ受注がキャパオーバーの場合は、こなす仕事が１０割の時期があっても良いと感じています。
受注のキャパオーバーが落ち着けば、チャレンジの割合を増やせばよいからです。
でも、チャレンジする風土がなければ、いつでもこなす仕事が１０割で、仕事量が減っても、普段の仕事の要領を悪くして、こなす仕事を１０割で進めている会社もまれにあります・・・。そして、外部環境の仕事が忙しくなるのをひそかに待っています。
“指示待ち社員”を 6ヶ月で“自立型社員”に変貌させた「誰でも成約の達人」の仕組みの作り方セミナーは、こちらをクリック！