仕組みで売れる体制づくり「営業の成約達人」の仕組みの作り方-第277話 組織の人事で適材適所を見抜くために押さえて欲しい２つのこと
前回のコラムで、人材の適材適所の重要性を記したところ、お叱りのメールをいただきました。
メールの詳細は省きますが、中小企業では、人材不足なので適材適所等は言っておられず、何でもこなす必要があるとのことでした。
おっしゃることは理解できます。こちらの文章の表現が良くなかったことと、こちらが意図していることが伝わっていなかったことに深く反省しています。
言いたかったことは、適材適所というよりも、社員の固有の特性や能力を正確に把握するということです。
このようなことを伝えると、多くの会社では、「人事評価を点数制にして、客観評価にしているので、社員の能力は適正に評価していますよ」という答えが返ってきます。
ただ、第3者のコンサルタントから見れば、ここが落とし穴になっています。
「えっ、どういうことですか」という声が聞こえてきそうですね。
人事評価制度を作ることで、社員の能力を適正に評価しているつもりの「つもり」になっていませんかということです。
率直に言えば、社員のことを「観られている」ようで「観られていない」ということです。
このように言うと、次のような反論があります。
我が社には、営業日報がありますので、日報を通じて、上司と社員のコミュニケーションが図られているので、上司は部下の能力を適正に評価していますよ。
１０年前、上記のような会社で実態調査をしたところ、１０人中８名の所長は部下の能力を適正に評価することは出来ていませんでした。（どちらかというと自分の性格に合うか合わないかの判断をされていました）
適正に部下の評価が出来ていた所長は、１０人中２人でした。
よって、営業日報はあるけど、日報を取りあえず見ているだけ、あるいは、毎日は見ることが出来ないので、１週間分をさらっと流し読みしている状態でした。
少し話はそれますが、個人の体験談の話をします。
私が、若手コンサル時代、ある会社の営業スタッフ１０人の営業日報を毎日確認して、赤ペンで添削のコメントを残して、返却するということを３か月行っていました。
初めの１か月は、日報の添削だけで１時間を要していました。時間がかかる時は１時間３０分を要していました。
深夜の１２時から日報チェックをスタートしていたので、添削が終了するのは、深夜の１時もしくは１時３０分くらいでした。
この当時の私は、日報を観ているということを真面目にしていました。そして、クライアントの営業スタッフとコミュニケーションはとれていると勘違いしていました。
なぜ、勘違いしていたというと、成果はあまり出ていなかったからです。
日報をしっかりと観ているという、個人の自己満足で終わっていたからです。
クライアントの営業スタッフも、私が深夜遅くに日報のチェックをして、添削までしているのを知っていたので、日報はしっかりと書くことを大事にされていました。
そう、日報は成果を出すために書くのではなく、しっかりと手抜きせずに書くということが目的になっていました。
この経験から、プレイングマネージャーの所長は、社員の営業日報を真剣に見る時間はそんなにないことは理解していました。
なぜなら、真剣に日報を読み解くと、時間がかかるからです。そして、プレイングマネージャーになると、７割は自分の営業成績で頭がいっぱいの人が多いからです。（あくまでも、乾経営の経験則での話です）
ただ、こんな若手コンサルタント時代の私でも、１時間も要して日報を読み込んでいたのが、１５分で済むようになり、そして、日報からのアドバイスで営業成績が飛躍的に伸びるようになりました。
その時に実践していたのが、社員の固有の特性や能力を正確に把握するということでした。
では、具体的にどのようなことをしていたのか・・・。シンプルにたった２つのことを実践していただけです。
それは、「こだわり」と「かかわり」です。
そう、「こだわり」と「かかわり」です。
これは、あくまでも当社の経験則で導き出したものなので、正解・不正解を述べているものではありません。よって、これから述べることに対して、何らかのヒントになれば幸いです。
「こだわり」とは、この１年間で何を「やり切る」のかを意志表示したものです。
「やり切る」なので、強い意志が必要になります。「できたらいいな～」ではなく、「やり切る」です。
よって、進捗の把握、振り返り、次へのアクションが重要になります。
当たり前のことを言っています。
この「こだわり」ですが、会社によっては、事業方針、拠点方針、決意表明、重点施策等、色々な表現で表しているかと思います。
形は何でもいいので、まず、言語化して、それを常に目に見える所に掲載する必要があります。（忘れ防止です）
例えば、１か月の〇〇製品の種まき営業の件数を一人５社以上にする等でもOKです。（〇〇エリアのシェア目標を〇％等でもOK）
このこだわりが明確になれば、次に「かかわり」です
この「かかわり」は、「こだわり」を達成するために、営業スタッフとどのように「かかわる」かです。
長文になっているので、結論だけを書いていきます。
「かかわり」に重要になってくるのが、マネジメントツールになります。
マネジメントツールは、以下の場面で活用していきます。（ツールなので、共通目的を見える化をすることで、誤認識なく情報を共有化することができます）
①現状確認→②現状を踏まえて次の行動を何にするのかという仮説構築→③計画に落とし込む→④実践→⑤振り返り（また、①に戻る）
この５つを見える化したものがマネジメントツールです。ちなみに、当社では、今までの経験則から共通化して使えるマネジメントツールを「誰でも成約達人」のツールとして５つにまとめています。（基本の型は、全部で１２種類あります）
稀に、経営幹部の方から、社員の方とどのように「かかわれば」よいのか分からないという言葉をいただきます。
当社の見解は、社員との「かかわり」は、仕事を通じての「かかわり」が重要であると考えています。
そう、仕事を通じて、社員と膝を突き合わせて、真剣に「かかわり」を持つことで、社員の適性や能力が見えてくると考えているからです。
アポイントを取るのが得意な人、提案は得意だかクロージングが苦手な人、言われたことはそつなくこなすが、自分で考えるのが苦手な人、新規開拓よりも既存顧客のニーズ把握のヒアリングに長けている人等々、色々なことが見えてきます。
これが見えた上で、適材適所や個別のアドバイスが生きてきます。
これが無い状態で、杓子定規の数値化された人事評価表で評価することは無意味であると乾経営では考えています。
ただ、この「かかわり」もリーダーの「こだわり」があって、初めて機能します。
リーダーの「こだわり」なしに、社員に対して、日報等を通じて、「かかわっているつもり」の「つもり」になっていれば、どんなに素晴らしいマネジメントツールや営業管理システムを導入しても空回りで終わるのは目に見えています。
そして、社員と仕事で膝を突き合わせて、かかわっていないのに、社員に対して精神的に追い込むことは言語道断です。
さて、あなたの会社の営業部での「こだわり」は何でしょうか。
そして、その「こだわり」を達成するために、社員とどのような「かかわり」を持っているでしょうか。
「こだわり」と「かかわり」の２つが、社員の固有の特性や能力を正確に把握する近道であると乾経営では考えています。
あなたの会社では、「こだわっているつもり」、「かかわっているつもり」の「つもり」になっていないでしょうか。
この状態で、社外研修等でやる気を出すように教育訓練しても無意味であることが理解できるはずです。
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