仕組みで売れる体制づくり「営業の成約達人」の仕組みの作り方-第274話 営業部を主体的に行動する「場づくり」に必要なこと：視点、視座、視野が実践できているか
「こなす仕事（受動）と仕掛ける仕事（能動）の違いは理解できました」
「我が社の営業部では、こなす仕事（受動）がメインになっているので、仕掛ける仕事（能動）を定着させるためには、どのような場づくりに取り組めばよいのでしょうか」
営業会議が単なる報告会で、営業責任者からも新たな施策の発表もないので、どのような場づくりを作れば、打開できるのかという相談でした。
場づくりという着眼点に気づかれた相談だったので、コラム記事で紹介することにしました。
場づくりの取組みには、色々な方法がネットでも紹介されています。
よって、何が正解か不正解なのかの議論は不毛になります。
ただ、当社が、場づくりをする上で大事にしている着眼点があります。今回は、その着眼点について話をしていきます。
この着眼点が使えそうであれば、活用してみてください。案外、分かっているようで、実践ができていない取組になっているからです。
その着眼点とは、営業リーダー(所長含む)以上の役職の方の視座を高めるということです。
そう、視座です。
視座について以下の図にまとめました。
簡単に言えば、視座が高まると、視点と視野が広くなり、見えているものが変わるということです。
また、違う切り口で言えば、視座が低ければ、視座が高い人とでは話が合わないということです。
上記の図の通り、見ている視点と視野が違うからです。
よって、場づくりを作るためには、視座の高い人が何人いるかが重要になってきます。
なぜなら、視点と視野が広くないと、こなす仕事がメインになり、仕掛ける仕事まで視点と視野が行き届かないからです。
図にするとこんな感じです。
誤解のないようにお伝えすると、これはあくまでも当社のコンサルの経験則になりますので、ひとつの着眼点として参考にしてください。
何となく伝わっているでしょうか。視座の高低の違いが理解できでいれば大丈夫です。
では、ここで質問です。
社員の視座を高めるために、どのような取り組みを実践しているでしょうか。
ここが企業ノウハウになります。
社員に視座を高めよう、あるいは視野を広げてものごとを見ようと言っている経営幹部の方がおられますが、具体的に何をするのかを語っていない方がまれにおられます。
失礼を承知で、言葉は悪いですが、「笛吹けど踊らず」です。
取組みの中身が無い状態で、理想だけを語っても実現はしないからです。
しつこいですが、もう一度、質問です。
もし、あなたの会社で視座を高めることが大事であると感じていれば、視座を高めるための取組みは何になるでしょうか。
この答えに、正解・不正解はありません。なんでもＯＫです。
一番の問題は、答えられなければ、取り組みがないので、実行はされることはなく、永遠に単なる掛け声だけで終わるということです。
そう、俗に言う、スローガン経営です。（いかに、それらしき素晴らしいことを言っているように見えるが、具体的な中身は無い状態です）
では、当社が推奨している、視座を高めるために取り組むことを図にまとめましたので、以下に記します。
当然、この図に記載していることは正解・不正解を述べているものではありません。
あくまでも当社の経験則で導き出したものです。
視座を高めるための３つは、在り方、考え方、戦略・戦術の３つになります。
この中で取り組みが一番難しいのは、在り方でした。当社の在り方の定義は、社会に対しての貢献を何に設定して、それが言葉ではなく、信念となって、行動に連動しているかにしています。
そう、信念です。信念まで落とし込めている人は中々いません。
ただ、考え方は仕事の信条なので、ある程度仕事を経験した人には、取り組みやすい項目でした。
よって、経営幹部クラスには考え方を、部門リーダーには戦略を、一般職には戦術に取り組んでいただき、成果の体験を積んでいただくことで視座を段階的に高めていただくようにしていました。
そして、考え方、戦略・戦術の再現性を高めるために、自社の取組みとして、マニュアルで言語化して、仕組みとして構築していただき、内容のブラッシュアップに努めていただくようにしていました。（言語化できてものごとが実現するからです）
これが、当社が推奨していた視座の高め方です。（在り方の指導はしていませんので、コラム記事には掲載できません）
ただ、誤解のないように伝えておきますが、当社のクライアントの経営幹部・部門リーダー全員が考え方を習得していたかと言うと、そうではありませんでした。
考え方を言語化して、組織風土を作ろうとしても、その方が無意識に出来上がった考え方を変えることは難しく、上手くいきませんでした。（営業はノルマ、月間計画は狂うから立てない、営業は気合と根性等いう考え方）
また、役職が経営幹部でも視座が営業戦術の視点に固執している人に仕事の信条の考え方の話をしても伝わりませんでした。
でも、経営幹部・部門リーダーが１０人いれば、３人が社内で決めた考え方と同じになり、会議で発言をするようになると組織風土は徐々にですが変わり始めます。（この変わるきっかけが重要です）
５人であれば２人です。３人であれば、まずは1人です。
考え方を浸透させるには、仲間づくりが必要です。
拠点経営であれば、成功拠点を作ることです。
この仲間づくりという地道な取り組みが、社内改革を進める最短の道です。
そして、営業会議等の場づくりを変えていくためには、視座の高い人を育成する必要があります。
これは、経営幹部の仕事と言っても良いでしょう。
あなたの会社では、視座を高める人材育成について、何に取り組んでいますか。この人材育成が場づくりを作る最大のポイントです。
視座を高めよう！という言葉だけのスローガンでお茶を濁していませんか。
追伸）考え方もどのような考え方が大事なのかを言語化する必要があります。考え方が大事だという言葉だけのスローガンでは、考え方は定着しません。
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