仕組みで売れる体制づくり「営業の成約達人」の仕組みの作り方-第219話 営業の考え方で、なぜ、守破離を理解しないといけないのか
前回のコラム（218話）を読まれた方から感想と質問をいただきました。
質問は、「営業の考え方で守破離は必要なのでしょうか、守破離に分ける意味があれば教えてください」でした。
本来、コラムの質問に対しては、当社のセミナー受講をお勧めしているのですが、今回は素晴らしい感想もいただきましたので、コラムで質問の回答をします。
まずは、感想の紹介です。
少し長い感想だったので、要約すると以下の内容でした。（紙面の都合上、要約させていただきます）
「営業の仕組みは売上アップのために必要であると思っていましたが、考え方を浸透させるためにも営業の仕組みが必要であることを理解できました」
要約するとこんな感じです。
この感想を読んで、思わず、「素晴らしい」と叫んでしまいました。
一般的に、営業の仕組みは売上アップの目的に使われています。
当社では、「誰でも成約達人」にするために営業の仕組みが必要であることをW E B上で公開しています。
ただ、本質的には、営業における考え方を浸透させるために営業の仕組みが必要であると考えています。
なぜなら、考え方がその会社の企業文化もしくは企業風土になるからです。
そして、この企業文化及び企業風土が、売上に直結します。
よって、企業文化及び企業風土を作るために仕組みが必要であると考えています。
もう一度、それをまとめた図を以下に記します。
今回の感想は、私の思いをズバリ見抜かれたので、凄いと感じました。
次に、質問の回答です。
質問は、「営業における考え方で守破離は必要なのでしょうか、守破離に分ける意味があれば教えてください」でした。
コラム読者のあなたは、どう考えられるでしょうか。
「考え方に、守破離・・・。そんなこと初めて聞いたよ・・・」という声が聞こえてきそうですね。
多分、営業における考え方で守破離のことを言っているのは、当社だけのように感じています。
よって、営業における考え方に守破離が絶対に必要であると言っている訳ではありません。
その点は、誤解のないようにしていただければ幸いです。
守破離は、あった方が良いという着眼点だけ知っていただければ嬉しいです。
着眼点を知った上で、もし、貴社でも使えそうなら、活用してみてください。
では、本題に入ります。
営業における考え方で守破離が必要だと感じているのは、人によって視座が違うということです。
そう、視座です。
この視座の表現を以下の図にまとめてみました。
この図を見て言わんとすることは伝わるでしょうか。
視座の高さによって見える視野が違うということです。
では、ここで質問です。
視座を高めるためには、何が必要になってくるでしょうか。
視点もしくは着眼を持つための経験です。
そう、経験です。
このことが理解できると、若手営業スタッフは、営業戦略や営業マネジメントの視点は乏しいことが分かります。
なぜなら、顧客対応の日常業務に追われているからです。
日常業務なので、営業戦略や営業マネジメントの視点よりも、営業戦術の視点の活動が中心になります。
そうすると、営業活動の戦術に対しての考え方を習得した方が、その考え方に沿ったやり方を習得するので、その考え方は軸になりやすいです。
よって、営業マネジメントの考え方を若手営業スタッフに話しても、経験を積むことができないので、その考え方は軸にはならず、分かったつもりで終わってしまいます。
何となく伝わっているでしょうか。
これは、逆のことも起こっている会社があります。
具体的には、営業戦術の考え方しか習得していない方は、経験年数が増えても営業戦略や営業マネジメントの考え方を受け付ないということです。
”視座を高めることをしていない”と言った方が良いかもしれません。（そもそも視座という概念がありません）
ご存知のように、営業戦略や営業マネジメントは、営業戦術とは違う仕事になります。
でも、トップ営業セールスほど、営業戦術が大好きなので、自らの得意分野から次のステップ（営業戦略や営業マネジメント）に進もうとせず、自分の得意分野で勝負をしたがります。
これは、スポットコンサルでよくあるケースなのですが、経営者と話が終わった後、番頭格の年配の役員と話すことがあります。
その時、当社が気をつけてみているのは、その方が話している視座はどこにあるかということです。
良くあるケースは、番頭格の年配の役員の方で営業戦術が得意な方は、営業戦略・営業マネジメントの視座を持っていない方が多かったように感じています。
これは、悪いと言っている訳ではありません。
気をつけて欲しいのは、視座が違うので、経営者とは話が合わないということを理解して欲しいだけです。
経営者からすれば、番頭格に対して、「会社の方向性を中々理解してくれないのだよ」との愚痴が聞こえてきます。
番頭格からすれば、経営者に対して、「営業の現場のことを理解してくれていないのだよ」との愚痴が聞こえてきます。
これは、どちらが悪という問題ではありません。
視座が違うので、意見が合うことはないというだけです。
でも、強いて言うならば、番頭格の方が、自分の得意分野の営業戦術のこだわりを持つのではなく、役職を持つと同時に視座を高めるための営業戦略や営業マネジメントの考え方の軸を持つ必要があったことは言うまでありません。
このことから、当社では、その役職にあった考え方を持ってもらうために、営業の考え方を守破離という形に分けるようにしました。
考え方の守破離を以下の図にまとめました。
考え方の守は、営業活動に関するものです。
考え方の破は、営業マネジメントに関するものです。
考え方の離は、営業もしくは人としての在り方についてです。
守は営業担当者、破は営業リーダー、離は営業マネージャー向けになります。
そして、この守破離の考え方を浸透させるために、営業の仕組みがあります。
さらに、守破離の考え方と営業の仕組みをA４の用紙に２０枚ほどでまとめたものを営業マニュアルに落とし込みます。
この営業マニュアルが出来上がれば、１年間の振り返りとして、知っているができていない項目が何かが明確になります。
また、仕組みを環境変化に応じてバージョンアップするかも検討することができます。
視座を理解することができると、仕組みのバージョンアップは、営業リーダー以上の仕事になります。
営業戦術のバージョンアップは、営業スタッフでも問題はありません。特に考え方の軸ができている営業スタッフであれば、色々なやり方のアイデアが出てくるはずです。
なぜなら、考え方の軸ができているからです。
そして、仕組みのバージョアップは営業リーダー以上の方の仕事になりますので、その視座に合った考え方の軸を持つ必要があります。
この軸がない状態だと、営業リーダーという役職は名ばかりで、やっていることは自分の得意分野の営業戦術の改善だったりします。
もっと質が悪い場合、良い顧客を担当していることが営業成績につながっているだけなのに、それを棚に上げて、視座を高める努力をしていない営業リーダーの方がおられます。
これは、営業リーダーが悪いのではなく、そのような仕組みになっていない、経営幹部の責任であると言っても良いでしょう。
あなたの会社は、役職にあった考え方の守破離はあるでしょうか。
また、営業リーダー以上の方の視座を高める仕組みは構築できているでしょうか。
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