仕組みで売れる体制づくり「営業の成約達人」の仕組みの作り方-第440話脱・自転車操業！売上目標を「2つの塊」に分けるだけで、営業チームが自走し始める理由 2026年2月27日

「今月も、あと数百万円足りない……」

月末、会議室に漂う重苦しい空気。

社長であるあなたは、必死に数字を絞り出そうと営業マンを叱咤激励する。

しかし、返ってくるのは「精一杯やっています」「今すぐ注文をくれる客がいません」とい

う、力のない言い訳ばかり。

結局、不足分を埋めるために「何か仕事はありませんか？」と御用聞きに走り、最後は「値引き」という劇薬を使って、かろうじて目標の体裁を整える。

そんな「パニック」を、毎月繰り返していませんか？

もし心当たりがあるなら、非常に危険です。その営業スタイルは、組織の体力を奪い、利益を削り、優秀な若手から順に絶望させていく「死のサイクル」そのものだからです。

「社長、あなたの『背中を見て覚えろ』は、現代では『放置』という名の凶器です」

かつての成功体験を部下に押し付け、具体的な「仕組み」を与えず、ただ「気合と根性」で数字を追わせる。それは経営ではなく、ただのギャンブルです。

本稿では、数々の中小企業をV字回復させてきた知見から、御社の営業を「自走する組織」へと劇的に変える唯一の解決策を提示します。

それは、成功する組織だけが実践している「2つの月初め計画」という概念です。

1. 【対話】なぜ、御社の営業目標はいつも「未達」なのか？

ある製造業の社長（A社長）と、私の対話を聞いてください。ここに、多くの企業が陥る「罠」のすべてが詰まっています。

A社長：「先生、うちの連中は月末になるとパニックなんです。必死に動いているようには見えますが、結局利益が出ない。なぜでしょうか？」

私：「社長、御社の月初めの営業計画はいくつありますか？」

A社長：「いくつって……月間の売上目標、つまり『1つ』に決まっているじゃないですか

私：「そこが間違いの始まりです。目標を『ひとつの塊』として捉えているから、現場は混乱するんです。御社の売上のうち、年間ベースで既存客のリピートは何割ですか？」

A社長：「大体７割から８割は、昔からのお付き合いがあるお客様ですね」

私：「であれば、その７割は放っておいても『入ってくる予定の数字』、つまり『こなす仕事』です。一方で、目標達成に足りない残りの３割は、自ら動かなければ発生しない『仕掛ける仕事』。この性質の違う仕事を、ひとつの『売上目標』という言葉で混ぜこぜに管理していませんか？」

A社長：「……確かに。『とにかく今月1,000万売ってこい』としか言っていません」

私：「それではダメです。社員は本能的に『楽な方』へ流れます。結果、既存客への御用聞きばかりになり、新規の仕掛けや提案はおろそかになる。そして月末、数字が足りないと気づいてから『今すぐ客』を血眼で探し、値引きを武器に強引に刈り取る。これが御社の『パニック』の正体です」

「社員の『わかりました』を信じているのは、社内であなた一人だけかもしれません」

彼らは目標の「本質」を理解していません。ただ、目の前の不足分を埋めるための「穴埋め営業」に終始しているのです。

2. 【事例】「仕掛ける計画」が製造業K社を救ったV字回復の物語

ここで、実際に「2つの月初め計画」を導入して劇的な成果を上げた、ある精密金属加工メーカーK社の事例をご紹介しましょう。

導入前の状況：疲弊する現場と下落する利益

K社は年間売上の7割が既存顧客からのリピートでした。しかし、景気変動により既存客の注文が微減。

営業マンたちは不足分を補おうと、見積サイトや飛び込みで「今すぐ発注したい客」を必死に探しました。しかし、相見積もりの嵐に巻き込まれ、「他社より1円でも安く」という不毛な価格競争に突入。

仕事は取れるものの、やればやるほど赤字に近い状態。現場の若手営業マンは「自分たちは何のために働いているのか」と疲弊し切っていました。

改革：目標を「分解」し、管理を「分離」する

私は社長に、目標を以下の2つに分断するよう指示しました。

1. 「こなす計画書」：既存客のリピート。これは「スピードと正確性」で管理する。

2. 「仕掛ける計画書」：「増販（既存客への新提案）」と「増客（新規開拓）」。これは「プロセスとタイミング」で管理する。

驚くべき結果

K社は「仕掛ける計画」の中で、ある特定の「そのうち客（将来の顧客）」にターゲットを絞りました。

すぐには注文にならないものの、半年後に大規模なライン増設を予定している企業の課題に対し、徹底的な「価値提案」を行ったのです。

結果、半年後には価格競争に一切巻き込まれることなく、高利益率での受注に成功。「今すぐ客」を追いかけるパニックから脱却したことで、営業マンの離職は止まり、チームは「自分たちで市場を創る」という自走型組織へと進化しました。

3. 解決策：業務を「2つの異なる領域」に分断せよ

この事例のように、営業という仕事を「性質の違う2つの領域」に明確に分離しなければなりません。

① こなす仕事 (Processing Work)：守りの営業
これは、既存顧客からのリピート対応や、問い合わせへの対応です。
• ターゲット：今すぐ客（案件ありき）
• 性質：受動的、対応、処理
• マネジメント：結果管理（スピードと正確性）

② 仕掛ける仕事 (Strategic Work)：攻めの営業
これこそが、経営者が戦略的にコントロールすべき「未来を作る仕事」です。
• ターゲット：そのうち客（需要創造）
• 具体的な内容：「増販（アップセル・クロスセル）」と「増客（新規開拓）」
• マネジメント：プロセス管理（アプローチのタイミングと仮説の質）

「会社を潰すのは、競合他社ではありません。社内の『無関心』というウイルスです」

現場が「どうせ結果しか見られないなら、面倒な仕掛け（育成）はやめよう」と考えた瞬間、御社の未来のパイプラインは枯渇します。