仕組みで売れる体制づくり「営業の成約達人」の仕組みの作り方-第418話無料レポートの大幅改訂について 2025年3月10日

無料レポートの内容を大幅に改訂いたしました。

はじめにから第２章までの内容をそのまま以下に転載いたします。目次等を見て内容に興味がありましたら、無料レポートのサイト→https://www.inui-consulting.com/free-report　からダウンロードしておいてください。仕組みチェックリストで貴社の仕組み度合いを点数化することができます。

【無料レポート抜粋】

はじめに

皆さんは、こんな状況に心当たりはありませんか

「トップ営業マンが退職した途端、売上が激減してしまう」

「新人がなかなか育たないまま、いつまでも経営者や幹部が売上の大半を担っている」

「営業研修をいくら実施しても、その場限りで効果が続かない」

「営業マニュアルを作ったのに、誰も見ようとしない」

「営業支援システムを導入したのに、使いこなせていない」

これらの悩みは、中小企業の経営者の方々から私がコンサルティングの現場で最も頻繁に耳にする声です。特に「会社を成長させたいのに、社員が育たない」という状況は、経営者にとって非常に深刻な課題の一つではないでしょうか。

私は増販増客コンサルタントとして20年以上、多くの中小企業の営業改革に携わってきました。その経験から見えてきたのは、多くの経営者が「売れる営業体制」を構築しようとするとき、効果的な解決策を誤った順序で実施してしまったり、部分的な対処だけで済ませようとしたりするケースが非常に多いということです。

そこで、この小冊子では多くの企業で実証済みの「営業の成約達人を生み出す仕組み」を具体的にご紹介します。単に営業テクニックを寄せ集めただけの内容ではなく、会社の営業組織全体を変革し、持続的に売上を向上させるための体系的なアプローチです。

たとえば「トップ営業マンの属人的なスキル頼み」から「組織全体で売上を伸ばす体制」へ。

あるいは「言われたことだけやる受動的な社員」から「自ら考え、行動する自立型社員」へと変貌を遂げる道筋を、これから具体的にお伝えしていきます。

この小冊子の内容を実践していただければ、半年後にはまったく違う営業組織へと生まれ変わる可能性が十分にあります。経営者や管理者の皆さんが、新たな営業基盤を構築するためのヒントを得られるように内容を構成しました。ぜひ最後までお付き合いください。

それでは、「営業の成約達人」を生み出す旅に出発しましょう。

第1章なぜ9割以上の企業が「売れる営業の仕組み」を構築できないのか

経営者と社員の危機意識はなぜズレる？

「うちの社員は危機感がないんですよ」

中小企業の経営者とお話ししていると、しばしば耳にするのがこのフレーズです。しかし、果たして本当に社員には危機感がないのでしょうか？

実際に私がコンサルティングで伺った企業では、社員へのヒアリングを行うと、多くの方が「このままではいけない」と強い危機感を抱えていることがわかりました。ただ、経営者とまったく同じ視点で捉えているわけではなく、表現方法や危機の感じ方が違うだけなのです。

たとえば、ある金属加工メーカーの経営者は「今のままでは会社の未来が危うい。新しい顧客をもっと開拓しなければ」と考えていました。一方、営業部の社員たちは「もちろん新規顧客も大切ですが、既存顧客との関係をさらに強化すべきではないか」と考えていたのです。ここでは、両者とも会社の将来を案じているものの、その解決策に対する優先順位や視点が異なっていました。

このように、認識のズレが大きくなると、営業の仕組み化を進めようとしても、「経営者が勝手に言い出しただけ」と社員に受け取られてしまいがちです。

経営者の皆さんには、まず社員に「何が問題だと思うか」を率直に聞いてみていただきたいと思います。

まずは、その認識を「見える化」することが第一歩です。共通認識のないまま施策を打ち出しても、社員が本気で取り組むことは難しいでしょう。

「奇跡の特効薬」を求める経営者が陥る落とし穴

経営者は誰しも「すぐに効果が出る特効薬」を求めがちです。これは人としてごく自然な心理です。「目に見える成果を早く出したい」という思いがあるからこそ、次のような方法が魅力的に映るのです。

「あの会社で成功した営業支援システムを導入すれば、うちも売上が上がるはずだ」

「有名講師の営業研修を受ければ、一気に営業力が高まるはずだ」

「成功企業のマニュアルをそのまま真似れば、うちも成功できるはずだ」

しかし、こうした“特効薬信仰”は、じつは営業の仕組み化を妨げる要因でもあります。なぜなら、それらの取り組みは会社全体を俯瞰した「線」や「面」ではなく、部分的な「点」の改善にすぎないからです。

私がコンサルティングを行った電気設備工事の会社では、過去3年間で10回もの営業研修を実施していました。費用にすると合計300万円以上です。それでも売上は横ばい。

この理由は明確で、研修で学んだことを実務に落とし込む「仕組み」がなかったからです。つまり、「学んで終わり」になってしまっていたわけです。

一方、営業改革に成功している企業は、「点」ではなく「線」で捉え、営業のプロセス全体を見直して改善していきます。

顧客との接点づくりから受注後のフォロー体制まで、「どこで、だれが、何をすべきか」を一貫して整理し、社員全員が共通認識を持てる仕掛けを作っているのです。

高額セミナーや研修が成果に直結しない本当の理由

「営業力を高めたい」「社員にもっと成長してほしい」と考える経営者や管理者は多く、そのために高額なセミナーや研修に社員を参加させることも珍しくありません。

しかし、その多くが「一時的な盛り上がり」で終わってしまい、実際の成果に結びつかない例をよく目にします。それには、以下のような理由が挙げられます。

1. 学びと実践の分断：セミナーで学んだ内容を実践する場や機会が設計されていない。

2. フォローアップの欠如：研修後の継続的な指導やフォロー体制がない。

3. 個人の学びで終わる：個人が学んだことを組織の知恵に変換する仕組みがない

たとえば、あるIT関連サービス企業では、年間200万円以上をかけて社員を外部セミナーに派遣していました。しかし、売上は伸び悩んだまま。

そこで私が提案したのは「セミナー参加を減らし、その代わりに週1回の『実践報告会』を行う」というシンプルな仕組みの導入でした。報告会では、学んだ内容をどう実務に活かすかを全員で検討し、実際に動かしてみて、うまくいかなかった点も含めて振り返る場を作ったのです。

すると、半年後には売上が前年比120％に向上。さらに、社員同士で学び合う文化が自然と生まれ、「社内で解決できない問題」だけを外部セミナーで学ぶという効率的な状態が実現しました。

知っているだけではムダ!? できる“体制”を作る最初の一歩

結局のところ、営業の仕組み化で最も大事なのは、学んだ知識を「実践できる」形にまで落とし込めるかどうかという点です。

頭ではわかっていても、具体的な行動に移せなければ成果は出ません。逆に、ほんの少しの知識やノウハウでも、それを確実に実行し続けられる環境があれば、着実に成果を積み上げることができます。

「学んで終わり」にしないためには、習得したスキルを自社の営業プロセスにどのように埋め込むか、その方法論を組織全体で共有し続けることが欠かせません。

ここでいう「仕組み」とは、単なる営業マニュアルや研修プログラムだけを指すのではなく、日々の行動やコミュニケーションを含めた総合的な枠組みを意味します。

第2章「営業の成約達人」を育てるはずが大失敗？よくある３つの勘違い

「どんな知識を得るか」より大切なこととは

営業改革に挑戦している多くの企業では、ある大きな落とし穴に気づかずに陥ってしまうことがあります。

皆さんも「最新の営業ツールを入れれば万事解決」「有名なセミナーに参加してノウハウを手に入れれば営業成績が上がる」といった話を聞いたことはないでしょうか。

もちろん、これらの施策はまったく無意味ではありません。しかし、あまりにも「何に取り組むか」という“手段”ばかりを追いかけすぎると、本来目指すべき「何ができるようになるか」という“目的”を見失いやすくなります。

たとえば、ある不動産会社の経営者が「最新のCRMシステムを導入しよう」「トップセールスマンのノウハウを共有しよう」「営業マニュアルを作ろう」と、次々に新しい施策を打ち出したケースがありました。

ところが、担当者たちの意識が変わらず、数字は一向に改善しなかったのです。手段はいくら増やしても、それを使いこなし、成果につなげる“目的”を明確にしていなければ意味がないのです。

では、何を明確にすればよいのでしょうか。

重要なのは、「営業担当者は、具体的に何ができるようになればいいのか」という到達点をクリアにすることです。

たとえば、以下のような視点を設定してみると、どのような手段を選ぶべきかが一気にわかりやすくなります。

・既存顧客から追加受注を獲得できるようになる

・新規顧客に対して自社の強みを的確に伝えられるようになる

・顧客の本当のニーズを引き出せるようになる

これらをまずしっかりと定義し、それを実現するために“どの施策を選ぶか”を考えれば、自然と取り組む手段の優先順位が見えてきます。

努力が空回り…中途半端な取り組みが失敗を呼ぶ理由

多くの企業では、営業改革の取り組みそのものが途中で頓挫してしまうことが少なくありません。そこで注目したいのが「1-3-5-7の法則」です。

これは当社がコンサルティング経験のなかで独自にまとめあげた概念で、ネット検索をしても出てきません。

1の法則：やることが1つだけなら、集中しやすく突破口を開きやすい

3の法則：3つぐらいだと多いように感じるものの、なんとか集中すればやり抜ける

5の法則：取り組む項目が5つを超えると、徐々に中途半端になりやすい予兆が出てくる

7の法則：7つ以上になると、人は一度に多くのことを処理しきれず、結局なにも実践できない状態に陥る

実際、ある製造業の会社では営業マンに10項目ものアクションプランを課したところ、ほとんどの営業マンが「結局なにも達成できなかった」と嘆きました。やるべきことが多すぎると混乱が生じ、どれも中途半端なまま終わってしまうからです。

また、ある電機メーカーの営業部では、7つの行動目標を掲げたものの、きちんと実践されたのは2つだけ。残りの5つは「やったりやらなかったり」という消化不良の状態が続きました。これはまさに「1-3-5-7の法則」の典型例と言えるでしょう。

結果を出している企業は、「今期は3つのことだけに集中する」といったように、フォーカスすべき項目を厳選しています。言い換えれば「選択と集中」が徹底できているということです。

ここで大切なのは「何をするのか」よりも「何をやり切るのか」であり、さらに「やり切る項目」が今のリソース（ヒト・モノ・カネ）で対応可能かどうかを見極めることです。

ここで誤解してほしくないのは、「やることを無理に絞って数を減らせばそれでいい」というわけではない、ということです。

「一度にできることには限りがある」という現実を踏まえつつも、自社の資源や取り巻く環境を見極め、そのうえで優先度の高い取り組みに絞り込むかが重要です。

その判断が“経営を見る目”を持つ経営者や管理者にこそ求められます。

安易に「他社がやっているからうちもやろう」と後追いしてしまうと、結果として「あれもこれも」の泥沼に陥ってしまうのです。

「知っている」と「できている」の溝を埋める決定的な方法

もうひとつ、多くの企業が陥りがちな課題があります。それは「営業マンが必要とされる知識を理解しているにもかかわらず、実際の行動にまで落とし込めていない」ということです。

現場の営業マンは「顧客の課題をヒアリングすべき」「提案内容をわかりやすく説明すべき」といった方針は頭では“知っている”のです。それでも行動できていない、あるいは成果が出ていない。ここには「知っている」→「分かっている」→「できている」という3段階が大きく関わっています。

多くの企業は「知っている」状態からいきなり「できている」状態を求めがちです。しかし、その間には「分かっている」という重要なステップが存在します。

「分かっている」とは、“なぜそれが重要なのか、その結果どうなるのか”を腹落ちして理解できている状態です。そこをすっ飛ばしてしまうと、「分かっているつもり」になってしまい、実践に結びつきません。

たとえば、ある電子部品メーカーでは、幹部が「ヒアリングが大切」と口酸っぱく言っていましたが、営業マンはなかなか行動を変えられませんでした。そこで「あなたが最後に納得して買い物をしたときは、どんな店員から買いましたか？」と問いかけてみたのです。

すると、「自分の話を真剣に聞いてくれた店員だった」という回答ばかりでした。改めて“聞いてもらえることの大切さ”が自分ごととして理解され、初めて姿勢や行動に変化が生まれました。これが「分かっている」状態を経て「できている」状態に近づくプロセスなのです。

営業改革を仕組み化するときに最も大切なのは、この「分かっている」状態をしっかり設計し、組織の中で共有することです。

知識を詰め込むだけでは不十分です。心から納得して、本当に行動が変わる土台を作る。

ここを抜かしてしまうと、どんな素晴らしいセミナーに参加しても、どんなに魅力的な学習ツールを導入しても、実際の営業現場では「やり方がわからない」「気が進まない」「会社から言われたから仕方なくやる」という惰性の行動になりがちです。

次章では、この3段階のプロセスを踏まえて“営業の成約達人”を生み出す具体的な仕組み作りの全体像をお伝えします。経営者や管理者の皆さんが、現場に「できる」を根付かせるには何が必要なのか、具体的な事例やステップを交えながら紹介していきます。

続きは第３章へ