仕組みで売れる体制づくり「営業の成約達人」の仕組みの作り方-第197話 売れる営業チームを育成できない社長が決まって答えられない質問とは
今日のコラムは、クイズ形式で進めていきます。
売れる営業チームを育成するために絶対必要な３つのことと聞かれて思い浮かぶものは何でしょうか。
一般的には、戦略と戦術が必要であるという回答が多いように感じています。
この戦略と戦術も当然ながら連動している必要があります。
戦略はあるが、戦術はない・・・。
戦術はあるが、戦略はない・・・。
これでは、戦略も戦術も機能はしません。
しかし、戦略と戦術を機能させるために、もうひとつ大事なものがあります。
以下の図を見てください。
もし、あなたなら、上記の図の？は、何にしますか？
行動管理でしょうか。モチベーション管理でしょうか、営業管理システムでしょうか・・・。
この答えに正解・不正解は、ないと当社は考えています。
また、「売れる営業チーム」に絶対必要な３つのことにしていますが、３つでなくても良いと考えています。
ひとつでも良いでしょうか。
一番重要なのは、「売れる営業チーム」に必要なことを、あなたの言葉でしっかりと語れて、それが言語としてまとめられ、ストーリーの一貫性があれば良いと思っています。
そうストーリーの一貫性です。
ちなみに、当社で、３つにしているのは、１・３・５・７の法則（第58話のコラムを参照）に基づいてシンプルにしているだけです。（従業員が３０名を超える会社には５つにしています）
では、売れる営業チームを育成するために絶対必要な３つのことで、当社が大事にしている３つを公開します。
その３つとは・・・。
１、戦略
２、戦術
３、考え方
そう、３つ目は考え方です。
どんなに、素晴らしい戦略と戦術があっても、この考え方の軸がない営業リーダーがいれば、戦略と戦術が機能しない現場を数多く見てきたからです。
外資系のコンサルから最先端の戦略を数千万円支払って導入しても、プロジェクトの最初だけ機能して、プロジェクトが終了すれば、もとの状態に戻っていることはよくある話です。
あるいは、販売促進のコンサルタントに営業戦術の営業トークと営業ツールの見直しをしても、瞬間風速の売上アップで終わっていたりしています。
これらは、当社の経験則上、営業リーダー以上の方が考え方の軸を持っていないことから起こっていました。
あるいは、考え方を持っても、それを実行する戦略と戦術が明確になっていなければ、言葉遊びのスローガンで終わっている会社も良く見かけました。
そう、社内の雰囲気だけ良さそうなスローガン経営です。（戦略が無いのに、クレドだけを作っている会社に多かった現象です）
このことから、戦略と戦術と考え方の３つの連動を当社では大事にするようにしています。
特に考え方では、以下の図の営業マネジメントの考え方の言語化をお勧めしています。
その理由は、考え方が大事であるということは、よく聞きますが、その会社でどのような考え方を大事にしているかを言語化していないので、結局は、考え方が大事であるという言葉の掛け声だけで終わっている会社が多かったからです。
ある会社では、営業マネジメントで次のような考え方を営業リーダーに定着をさせていました。
「激流になるほど人は習慣を変えない」
この会社では、コロナの影響で４月から経営環境が厳しくなることを２月の下旬に予想をしていました。
そう、まさしく激流です。
よって、取引先にも思い切った行動を行わなければなりませんでした。
経営幹部のミーティングでもそのことが話し合われました。
そして、「激流になるほど人は習慣を変えない」という考え方の軸を持っているので、末端の所員に行動を変えてもらうには、どのように伝えて、上層部は、どのような本気度を見せるのかも議論を重ねていきました。
なぜなら、激流であればあるほど、末端の所員は習慣を変えないからです。
上層部から、「今は、環境が厳しいから○○の取り組みをしておいてね」という指示だけでは、末端は動かないからです。（分かったふりをするだけです）
なぜなら、末端の所員は、「こんな時だけ、無理難題を押し付けて、やっていられないよ」という考え方を持っているからです。
その結果、とりあえずのパフォーマンスの行動だけを見せて、本質的には大きく変わろうとしないからです。
それなのに、経営幹部は、言うべきことは伝えたので、やらないのは部下が悪いと責任を転嫁して、さらに信頼関係が崩壊していたりします・・・。
あなたの会社は、このようなことはないでしょうか。
この会社では、「激流になるほど人は習慣を変えない」という考え方を営業リーダー以上の方が軸として持っているので、コロナの影響に伴いどのような戦略と戦術を立案して、それをどのように落とし込み、上司の本気度をどのように伝えるのかを会議で真剣に議論を重ねていました。
恐らく、４月以降、この難局を乗り越えていかれるでしょう。
その理由は、戦略・戦術・考え方の３つが上手く機能しているからです。
そして、この会社では、営業リーダー以上の方の「マネジメント」の考え方以外に「在り方」の考え方として、次のようなものを持っておられます。
「激流になれば、組織風土を変える最大のチャンス」
今回のコロナは、この会社にとっては、まさしく激流でした。
でも、激流なので、組織風土を変える最大のチャンスでもあります。
なぜなら、「激流になれば、組織風土を変える最大のチャンス」という在り方の考え方が営業リーダー以上の方に軸となっていたからです。
そして、この会社では、６月に今まで取り組んだことのない、新しい戦略と戦術を実行することになりました。
会社としては、大きなチャレンジになりますが、このコロナという激流がきっかけとなり組織風土を大きく変えるチャンスにもなりそうです。
上記が、この３月上旬にある会社の経営幹部会議で決まったことの内容を簡略ですがご紹介させて頂きました。
戦略・戦術・考え方が一貫しているので、会議は紛糾することなく、スムーズに進み、やることも具体的に決まりました。
そう、具体的です。行動レベルにまで落とし込まれていました。
最後に補足ですが、コロナの影響を受けている会社も多いかと思います。考え方がしっかりしていても、戦略と戦術がなければ、雰囲気だけ良さそうな、スローガン経営になります。（ふわっとした経営です）
環境が良い時は、スローガン経営でも問題はありませんが、環境がよくない場合は、スローガン経営では、難局を乗り越えるのは難しいと当社は考えています。
あるいは、経営幹部が戦略と戦術を具体的にしても、営業リーダー以上の考え方がバラバラであれば、その戦略と戦術の遂行が上手くいかない会社も多いように感じています。
なぜなら、それらの実行は中途半端に終わる可能性が高いからです。
そう、中途半端です。
この中途半端をなくすために、組織風土を形成する考え方の軸づくりが営業リーダー以上の方には必要になってきます。
そうすると、どんなに素晴らしいクレドを作っている会社でも、戦略・戦術・考え方が機能していなければ、無意味であることが理解できるかと思います。
あなたの会社では、戦略・戦術・考え方が有機的に機能しているでしょうか。
この３つを一度、点数化することをお勧めします。
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