仕組みで売れる体制づくり「営業の成約達人」の仕組みの作り方-第178話 営業支援システム（ＳＦＡ）や営業の仕組みを導入しても成果が出ない経営者の苦悩
先週のコラム（１７７話）を読まれた方から、以下の反響をいただきました。
●なぜ、社内プロジェクトを立ち上げても初めの盛り上がりだけで終わり、気がつけば元に戻っていたのかが理解できました。
●営業責任者が、営業活動において無意識に蓄積された考え方が出来上がっていれば、営業の仕組みを導入しても空回りしますよね
●外部要因の営業の仕組みや営業支援システムの改善ばかりに視点がいき、内部要因のそれを活用する人については、全く意識できていませんでした。
上記はいただいたメールの一部を切り取り、少し、「て・に・お・は」を加筆修正したものを掲載しました。
先週のコラムは、難しい内容にも関わらず、こちらの意図を理解していただき、嬉しく思っています。
今週のコラムは、２週間前にいただいた質問に回答する予定でしたが、上記の感想をいただきましたので、営業支援システム（ＳＦＡ）や営業の仕組みを導入しても空回りする理由の内容をもう少し補完していきます。
今回のコラムの文章も難しい内容になりますが、経営者及び経営幹部の方には、是非、押さえておいてください。
理由は、従業員数が３０名を超えると必須になってくる考え方になるからです。
この考え方がないと営業支援システム（ＳＦＡ）や営業の仕組みを導入しても空回りが続きます。
前回のコラムの復習も兼ねて、以下の図を再度、掲載します。
この図で言いたいことは、内的要因（人間学）と外的要因（営業の仕組み）を連動させなければいけないということでした。
外的要因の営業支援システム（ＳＦＡ）や営業の仕組みの構築だけにコンサルタントを使っても、瞬間風速で継続性がないという内容の話をしていました。
覚えています？
記憶は、インパクト×回数なので、同じことをもう一度、このコラムの文章を通じて繰り返し話します。
なぜ、営業支援システム（ＳＦＡ）や営業の仕組みの構築だけにコンサルタントを使っても、瞬間風速で終わってしまうのでしょうか。
あるいは、社内で新規のプロジェクトを立ちあげても、はじめは盛り上がるが、最後は尻すぼみになって、結局、元の木阿弥になっていたりしています。
あなたの会社でもこのようなことは、起こっていないでしょうか。
ここで、質問です。なぜ、このようなことが起こるのでしょうか。
当社の経験則で言えば、営業活動を行う中で、無意識に蓄積された考え方が阻害要因になっていることが多いです。
そう、無意識に蓄積された考え方です。
特に営業リーダー以上の方が無意識に蓄積された考え方です。
案外、ここが盲点になっています。
少し、事例をあげて説明します。
Ａ社の営業エリアマネージャーは、浪花節の人情営業をスタイルにしたトップ営業マンでした。
Ａ社では、営業の仕組みを明文化したものはなく、直属の上司の指導の元、部下育成を行なっていました。必要に応じて、金融機関主催の営業研修に営業スタッフを参加させていました。
経営者が営業スタッフに営業研修に参加させていた理由は、他社の営業スタッフと交流することで、営業活動の変化を期待していたからです。
でも、金融機関の営業研修を受講しても、営業スタッフの営業活動の変化は全くありませんでした。
理由は、営業研修で学んだことよりも、直属の上司のＯＪＴ（職場内訓練）しか実践していなかったからです。
なぜなら、浪花節の営業エリアマネージャーは、研修を受講しても無意味という考え方を持っていたからです。
具体的には、営業スタッフの人間力が重要で、お客様にいかに好かれるかが大事であるという考え方を持っていたからです。
そのため、研修では人間力は学ぶことができないので、研修は単なる座学の勉強会という認識を持っていました。
このことから、営業活動の現場では、お客様とのゴルフ接待や雑談力等に力を入れ、競合より安価な価格を提案して人間関係を構築することが最重要という考え方を無意識に蓄積していました。
そして、部下に対してもこの営業スタイルを無意識に押し付けていました。
ただ、誤解のないようにお伝えすると、上記の営業エリアマネージャーの営業スタイルが駄目であるということを言っているのではありません。
会社としての営業スタイルの考え方を明文化したものが、「あるのか」、「ないのか」を問うているだけです。
会社の営業スタイルの考え方が上記の内容で明文化してあれば、浪花節の営業エリアマネージャーの指導は素晴らしいものになります。
ただ、多くの会社では、営業スタイルの考え方を明文化したものがなく、営業リーダーが無意識に蓄積された考え方に委ねているのが実情のように感じています。
よって、若手営業スタッフは、会社の営業スタイルの考え方を習得するのではなく、直属の上司の無意識に蓄積された考え方を習得されています。
結果、どの上司につくかで、営業スタイルが決まっています。
そう、どの会社に入るのかではなく、どの上司につくかです。ひどい会社になると営業のやり方に対して社内に派閥が出来上がっていたりします。
あいつの営業スタイルは良くない、俺がやっている営業スタイルが正解である等を平然と豪語しています。
これは、個人の営業スタイルの問題ではなく、会社としての営業スタイルの考え方が明文化されて浸透させていないことから起こっている問題です。
このことから、営業支援システム（ＳＦＡ）や営業の仕組みの構築を導入する際、営業リーダー達の古い考え方も変えていく必要があります。
そして、考え方を変えていくためにも、会社として大事にしている考え方は明文化する必要があります。
ある会社では、年頭所感で、新しい考え方の浸透を掲げられていました。
でも、新しい考え方とは、どのようなものかが明文化されていなかったので、恐らく、言葉遊びのスローガンで終わっていることでしょう。
また、ある会社では、内的要因（人間学）と外的要因（営業の仕組み）の連動の重要性に気付かれ、実践を通じて、当社に以下のメールをいただきました。
第１２８話のコラムにも記載しましたが、再度、以下に掲載します。
【頂いたメール】
ミーティングで感じて頂いたかもしれませんが、自前の人材育成も皆同じ様に考え方を持ってくれつつあります。
やはり営業推進する上で大切であると感じているのは、考え方、取り組む意思、姿勢、覚悟等に関して、どれだけの人間が同じテーブルに着く事が出来るかが重要と感じております。
【ここまで】
このメールをいただいた時、嬉しく感じたことを記憶しています。
特に上記の文章の肝をあげるとすれば、覚悟になります。
単なる、営業支援システム（ＳＦＡ）や営業の仕組みを導入して終わりというのではなく、社内の営業リーダーの考え方を変えていく覚悟が必要であるということです。
なぜなら、無意識に蓄積された考え方は、そう簡単には変わらないからです。
でも、考え方は、企業風土に大きな影響を与えます。このことから、環境変化に対応できる体制を作るためにも、考え方を明文化して組織に浸透させなければいけません。
これらのことが理解できると、当社が実施している以下のコンサルの取り組み手順も納得いただけることでしょう。
ステップ１で営業の仕組みを構築して、ステップ２で考え方を定着させます。
仕組みに沿った考え方を定着させなければ、仕組みが機能しないからです。
そして、最後のステップ３で自立型人材を育成します。
最後、少し話が脱線しましたが、今回のコラムは、先週の内容を補足する形でお伝えしました。
難しい内容であったかもしれませんが、ここを見過ごして、営業支援システム（ＳＦＡ）や営業の仕組みを導入しても空回りが続くだけです。
あなたの会社では、考え方を明文化する取り組みは行っているでしょうか。
それとも無意識に蓄積された、営業リーダーの考え方に左右されながら、経営の舵取りを行なっていくことを選択しているのでしょうか。
この選択に正解・不正解はありません。しかし、この決断ができるのは、経営者及び経営幹部の方になります。
あなたの会社では、どちらを選択されますか。
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