仕組みで売れる体制づくり「営業の成約達人」の仕組みの作り方-第287話 ビジネスモデルで何をすれば良いのか迷ったときの３つの着眼点
「何をするのかが重要なのではなく、何ができるようになっているのかが大事であることは理解できました」
「でも、我々中小企業は、何をすれば打開策になるのか、そこが分かっていないのが実態です」
「何かもう少し、違うヒントみたいなものはありますか・・・」
当社の無料レポートを読まれた方から良くいただく質問です。
この質問を頂いた時に、従業員規模が３０名以下の会社であれば、次の回答をしています。（従業員３０名以上の会社でもヒントになる着眼点もありますので、そのまま読み進めてください）
「まずは、主力製品における、簡易ビジネスモデル図を作ってみてください」と伝えています。
多分、簡易ビジネスモデル図という言葉を初めて聞かれる方もいるかと思いますので、簡単に説明します。
簡易ビジネスモデル図は、「誰に」・「何を」・「どのように」をＡ３用紙にまとめたものになります。
それを見ながら、次の打ち手を考えるということをしていただいています。
「簡易ビジネスモデル図」の狙いは２つです。
ひとつ目は、ビジネスモデルをポジショニングや競合分析等、複雑に考えると混乱するだけで、結局何も手付かずの状態になるので、まずは３つの切り口で何を変えれば良いのかを考えていただきます。
３つの切り口なので、手つかずになることは、まずなくなるからです。手つかずにならない方法は後述します。
まずは、シンプルにすることで、手付かずを無くすことがひとつ目の狙いです。
ふたつ目は、現状認識をしていたくことです。
ここものすごく大事です。相談者の多くは、この現状認識の甘い方が多いように感じています。
現状認識が甘い状態で、打ち手を考えても空回りするだけです。
例えで言うと、風邪をひいて体が重いと感じる時に、そこは見ずに、ハードな筋トレをして体力回復をしようとしている状態です。
本来であれば、休養か栄養補給、あるいは風邪薬の投与になります。現状認識ができていれば、よっぽどのことが無い限りハードな筋トレにはならないはずです。
このことから、打ち手を考える前に、まずは、現状認識を「見える化」したものが必要になります。（メンバーとの共通認識を持つためです）
この現状認識の「見える化」を簡易ビジネスモデル図にしています。
簡易ビジネスモデル図の参考例を以下に記します。
ただ、誤解して欲しくないのは、この図の切り口が正解と言っているのではありません。あくまでも参考の切り口として例示しているだけです。
なぜなら、この切り口は、業種・業界によって異なるからです。
まずは、キーワードレベルで良いので、主力商品の簡易ビジネスモデルをＡ３用紙に書き出してみてください。これが現状認識です。
これができれば、Ａ３用紙に書き出したものを見ながら、経営陣がやることは次の３つのどれかを決めます。そう、まずは選択です。
１，今やっていることの中身の精度をもっと高める
２，今やっていることに新しいことをプラスする
３，上記の１と２の両方を行う
そう、究極には、中身の精度を高めるか、新しいことをプラスするかのどちらかです。
これは、ものすごくシンプルにして伝えています。
では、また、長文になりますが、事例を挙げて説明していきます。
例えば、営業トークの改善は、中身の精度を高めるか、新しいことをプラスのどちらになるでしょうか。
一般的には、中身の精度を高めるに該当します。（稀に新しいことをプラスの会社もあります）
ただ、価格訴求がメインの会社は営業トークの改善だけであれば、効果は乏しいので、商品の独自価値づくりも同時平行します。
独自価値づくりを既に行っている会社で、さらに良いものを作ることは中身の精度を高めるに該当します。
独自価値に全く取り組んでいない会社は、新しいことをプラスに該当します。
何となく伝わっているでしょうか。
もう少し事例を深堀します。
公開してよい事例をあげれば、ある工務店で入口サービスが無かったので、それを開発することにしました。
それが、年末限定でのワンコイン（５００円）〇〇〇掃除サービスです。（２０年前で今はやっていません）
これは、このサービスを売ることが目的ではありません。お客様から５００円を頂いて、顧客情報収集をすることが目的です。
当時、〇〇〇掃除サービスをすると、その後、必ず、お客様からお茶がでてきたので、その時に顧客情報収集を仕組み（話法とツールをセット）にして取り組んでいました。
この情報を基に、次年度の営業活動に役立てていました。
次年度は、〇〇〇掃除サービスで取得した情報の量で売上アップが決まっていました。なぜなら、この情報が売り上げに直結する仕組みにしていたからです。
これを基に、年末以外にもワンコインサービスを開発して、地元商圏に実施をしていました。（これによって、前もって売りを読めるようになっていきました）
また、この発想は工務店ですが、製造業のメンテナンスサービスにも応用ができます。（製造業では、セールスエンジニアの仕事のひとつとして定着しています）
これも工務店ですが、キャバクラビジネスをヒントにして、新サービス開発をして、そのサービスを既存顧客のアフター訪問でチラシ説明して、〇〇なら〇〇工務店という地位を確立していきました。
ここは、商品と出会いの場に新しいことにチャレンジをしたという事例です。
製造業であれば、昔、通販生活（雑誌）のキャッチコピーで顧客の声を使っているものが多かったので、それをヒントにして、種まきチラシを作成して、ご無沙汰客に配布したところ、ご無沙汰客が復活客に変わっていきました。
製造業では、この種まきチラシを今までやっていなかったので、出会いの場の新しいことをプラスしたことになります。
そして、考える場づくりができている会社になれば、「簡易ビジネスモデル図」が連動してアイデアが出るようになってきます。
出会いの場（演出）だけを変えるのではなく、商品・サービスや顧客も連動してやることが見えてくる感じです。
ある製造メーカーでは、独自価値を作っていくときに、その価値は、今まで取引をしたことのない業種にヒットするのではないかという仮説ができました。
でも、その業種の取引実績は１社もありませんでした。そして、その会社は新規開拓の飛び込み営業等は一切やったことのない会社です。
では、出会いの場（演出）は、どのようなことを設定したのか・・・。
ここがアイデアレベルの仮説だしになります。場づくりができている会社は、このアイデア出しが出てきます。場づくりができていない会社は、アイデアは出ずに、「そんなのは無理だよ」で終わります。
これが場づくの差です。
話が脱線しているので、戻します。
その会社がやった出会いの場は、銀行の紹介ルートを活用したということです。銀行の紹介ルートなので、相手も話はテーブルに座って聞いていただけます。
そして、それからその業種の開拓が進みます。１社それなりの所を落とせば、次の営業は楽になり、新規開拓は苦労せずに進みました。
長文になっているので、事例はここまでにしておきます。
最後にまとめます。
何をするのかに迷った時は、簡易ビジネスモデル図を作成してみください。
簡易ビジネスモデル図の狙いは、「見える化」していることで、着眼点を持つことができるということです。
この着眼点が経営幹部の力量になります。お抱えのコンサルタントがいれば、コンサルタントの着眼点を拝借することも有効です。
着眼点が明確になれば、場づくりです。場づくりが機能していれば、その着眼点に対して必ずアイデアがでます。
アイデアが出ないということは、着眼点が無いか、場づくりが機能していないかのどちらかです。
アイデアが出れば、それは、中身の精度の改善か、新しいことのプラスかを確認します。
あとは、４０点主義でも構わないので、それを「やり切る」ということを「決める」ことです。
「決める」は、「こだわり」と「覚悟」を含んだものです。良いアイデアがでても、中途半端のとりあえずになれば、この時点で苦労が水の泡で終わります。
「やり切る」ことができれば、反省を基に次はどうするのかを考えていきます。
この積み重ねが微差の積み重ねです。
でも、着眼点を生み出すための「見える化」が無い、場づくりが機能していない、アイデアの推進が中途半端になっている等が起こっていれば、何をするのかを模索していても空回りが続くということです。
今年のあなたは、何に着眼して、どのようなアイデアを生み出し、なにを「やり切る」ことを決められたでしょうか。
これが経営幹部の力量になります。
追伸１）出会いの場の手段は同業種を観察するのではなく、他業種を観察すると意外なヒントが見つかります。私事ですが、２０年前は通販生活から製造業の営業手法のヒントを得ていました。この時代の製造業は通販生活から学ぶという着眼点はなかったからです。
また、顧客を商社にしているところの出会いの場の王道は、販促パッケージ支援が今でも使えます。
まだ、多くの会社では、商社のアプローチとして、自社製品の説明や提案書等の配布をしていますが、これはもう完全に時代遅れです。
海外の販売会社であれば、ネット動画を含めた、販促パッケージが喜ばれます。
あまり書くとネタバレになりますが、販促パッケージとは商社の売上を伸ばす顧客支援セットのことになります。
顧客支援です。でも、この顧客支援の意味をまだ、間違えて解釈されている会社が多いので、今も王道として使えるノウハウです。これに気付いた会社は、海外の販売会社のネットワーク等の構築をされています。
意味が分かりにくいかもしれませんが、独り言です・・・。
追伸２）コラム読者の方は大丈夫かと思いますが、見える化のツールに正解・不正解はありません。
今回例示したツールが良いか悪いかという議論はナンセンスです。見える化は、何を着眼点にするのかを見極めるツールでもあります。
逆に、どんな見える化のツールを活用しているかを確認するだけで、その会社の着眼点もわかってしまいます。
ただ、しつこいですが、「見える化」は活用できて効果を発揮します。会議だけのチェック資料は、「見える化」ではなく、「見ているだけ」になります。
そう、「見える化」ではなく、「見ているだけ」です。経営幹部の自己満足ツールです。営業管理システムを使いこなせていない会社もこれに近い状態です。
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