仕組みで売れる体制づくり「営業の成約達人」の仕組みの作り方-第147話 経営理念やクレドを作成しても、営業幹部のマネジメント力が向上しない理由
先週のコラムを読まれたメーカの経営者から次の質問を受けました。
「乾先生の経験談で、仕事のミッションの明確化は、分かったつもりで終わり、具体的な営業活動まで落とし込みできる人数が少なかったというのは、どういうことでしょうか。コラムを１話から読み続けています。」
本来であれば、コラムの質問に対して、回答はしていないのですが、１話から読み続けていると言われていましたので、この紙面上で回答することにしました。
当社主催のセミナーにお越しいただければ、対話形式で理解しやすいと思いますが、一方通行の文章で説明をさせていただきますので、多少難しい表現が出てきますがご容赦ください。
コラム読者の方で、「う〜ん、今回のコラムは何か難しそう」と思われた方は、ここで、読むのを止めることをお勧めします。
ハッキリ言って、文章にすると難しく感じてしまうからです。
でも、当社のクライアントには、経営理念やクレドを作成しても、営業幹部のマネジメント力が向上しない理由については、時間を割いて説明をさせていただいております。
当社のクライアント及びセミナー参加者には、復習になりますが、以下の図を見てください。
この図で、押さえて欲しいことは、「在り方」の芯ができれば、「考え方」や「やり方」は自動的に形成されるということです。上位概念が下位概念を支配するということです。
「在り方」の芯が弱くても、「考え方」の軸ができれば、「やり方」は自動的に形成されます。
もう少し噛み砕いて言えば、「考え方」の軸さえしっかりしていれば、「やり方」の営業戦略や営業戦術は、無限に構築することができます。
言っている意味は、理解できるでしょうか。
一見、難しいように思えますが、これは真実です。
営業における「考え方」の軸を持った営業リーダーが多ければ、それだけで経営は安定します。
ただ、この「在り方」の芯と「考え方」の軸には、重要な要素を持たないと形成することができません。
なんだと思われます。
それは、覚悟と本気度です。
この覚悟と本気度が無いと、「在り方」の芯と「考え方」の軸は形成されません。
そして、この覚悟と本気度が曲者（くせもの）になります。
当社の経験則になりますが、覚悟と本気度は、頭で理解できそうですが、できていないように感じています。
そう感じている理由は、「在り方」の芯と「考え方」の軸を持つには、その人の体験や経験によって変わってくるからです。
まれに、天性の素質を持っている方は、「在り方」の芯と「考え方」の軸を体験ではなく、感覚的に持つことができます。
ただ、天性のトップセールスが１０人中１人の確率のように、多くの方が凡人です。私自身も「超」がつくくらい凡人の人間です。
よって、私の「在り方」の芯と「考え方」の軸が形成されたのは、４０代半ばでした。恥ずかしい話ですが、これが真実です。理由は、「やり方」の戦略・戦術の取り組みに明け暮れていたからです。
今では、「在り方」の芯と「考え方」の軸が形成されたので、「やり方」の戦略・戦術に対しての拘りはなくなりました。
上記の図が示しているように、「在り方」の芯ができれば、「考え方」や「やり方」は自動的に形成されるということを４０代半ばで理解することができました。（福島正伸先生に教わったことで大きな影響を受けました）
しかしです。ここからが重要になります。
凡人が体験により「在り方」の芯ができるには、かなりの時間を要し、分かったつもりで終わることが多かったのが実情です。
社員が１０人未満であれば、上手くいきましたが、１０人以上の組織運営のマネジメントが必要な段階になると上手くいきそうでいきませんでした。
当然、「考え方」の浸透も同じように苦戦しました。
頭では、「考え方」の軸さえしっかりしていれば、「やり方」の営業戦略や営業戦術は、無限に構築することができると分かっているのですが、現実は、「考え方」がスローガンの掛け声で終わっていました。
恐らく、経営理念を浸透させるために、行動指針のクレド等を作っている会社も同じようなことが起こっているかもしれません。
よく聞くのは、「社員の意見を聞いて、経営理念とリンクさせたクレドを作っているから大丈夫」と言われる経営者がおられますが、危険を感じています。
社員の意見を聞いて経営理念を自分ごとにしているようで、一見、正論に見えますが、「考え方」が軸になっていないので、「考え方」が言葉遊びのスローガンで終わっています。
「何となく、言っている意味は理解できるが、考え方が言葉遊びのスローガンにならないためには、どうすれば良いのか・・・」という声が聞こえてきそうですね。
現段階での私の答えは、実務の体験・経験を通じて、「考え方」の軸を作るのが最短の早道であると考えています。
そう、実務の体験・経験を積み上げることです。
この実務の体験・経験も闇雲に積み上げるのではなく、「考え方」の軸を形成されやすい体験・経験を積み上げることがポイントです。
「考え方」の軸を形成されやすい体験・経験をどのように、営業幹部や営業マンに積み上げさせるのかが企業ノウハウだと思っています。
企業ノウハウを違う言葉で表現すると企業文化です。
そして、この体験・経験もやらされ感になれば指示待ちの人材が育成されて、「考え方」の軸の形成からは程遠くなります。
ポイントは、考えて行動する自立型の姿勢が必要になるからです。
では、自立型の姿勢はどうすればできるのでしょうか。
これも、当社の経験則になるのですが、成功体験の「きっかけ」を与えることができるかです。
そう、成功体験の「きっかけ」です。
ちょっと、言っている意味が難しいでしょうか。考えて行動する「きっかけ」でも大丈夫です。
当社のコンサルティングであれば、「やり方」のきっかけを与えるのが成約の達人の仕組みになります。
成約の達人の仕組みは、考えて行動する人材を育成するためのきっかけになります。
きっかけを与えているので、自分たちで考えるようになります。
やらされ感の体験は記憶に残りづらいですが、自分たちで考えて行動した体験は記憶に残りやすいです。
自分ごとになっているからです。
そして、この体験を「考え方」とリンクさせることで、「考え方」が軸になります。
クレドもしっかりとした体験・経験に基づいたもので、経営理念とリンクしたものであれば、まだ良いのですが、この体験・経験が抽象度の高いふわっとした言葉で分かったつもりのものであれば、いくら唱和等を徹底しても、「考え方」の軸を形成するには程遠いです。（経験のリンクが薄いからです）
嫌味では無いですが、朝の気合いを入れるための、声出しの発声練習にはなります。
しつこいですが、本来の正解は、「在り方」の芯ができれば、「考え方」や「やり方」は自動的に形成され、上位概念が下位概念を支配するので、「在り方」の形成をするのが早道です。
しかし、当社のコンサル能力の未熟さから組織人数が１０名を超えると、やり方→考え方→在り方の逆バージョンを実践した方が、「考え方」の軸を形成するには早道でした。
そして、この「やり方」もやらされ感よりも、「気づき」を与えて考えて行動させる「場作り」の形成が重要であることも分かりました。
この「場づくり」も営業幹部においては、必須のマネジメントの項目になります。
今回は、文章なので、理解するのは難しかったかもしれませんが、「考え方」の軸を形成するためには、「気づき」を与えて考えて行動させる場作りの「やり方」を初めに取り組めば浸透は加速するということです。
「考え方」の分かったつもりの言葉遊びは、軸にはならないので、スローガン経営で終わってしまう予兆があるということです。
あなたの会社では、「気づき」を与えるためにどのようなマネジメントを実施していますか。