仕組みで売れる体制づくり「営業の成約達人」の仕組みの作り方-第140話 能動的な営業計画の作り方とは（超簡易バージョン）
先日、ある勉強会でご一緒した経営者から次の質問をいただきました。
「当社は、４月に新年度をスタートしているのですが、新年度の営業計画を立案するタイミングは、一般的にいつぐらいなのでしょうか」という質問でした。
この質問は、売上の数値の計画のことを言っているのではなく、その数値を達成するための営業の年間の取組施策のことを聞かれていました。
その会社の現状をお聞きすると、４月以前に営業の取組施策を立案しないといけないことを頭では理解しているが、３月まではバタバタしてしまい、結果、新年度の４月に入ってから走りながら、その都度、施策を考えているとのことでした。
そこで、私が、「営業の年間の取組施策を立案する時期等は、営業活動マニュアル等に記載して取り決めたものはありますか」と聞きました。
その経営者は、「お恥ずかしながら営業マニュアル等に記載したものはなく、営業の年間の取組施策は、その時の雰囲気で決めています」
「そこで、世間一般的には、いつ頃に決めているのかを知りたくて、コンサルタントの乾先生に聞きました」と仰られました。
営業の年間の取組施策を思いつきで立案するのではなく、事業年度のスタート前に立案をしなければいけないという問題意識を持っておられていたので、素晴らしい経営者だと思いました。
なぜなら、一般論で申し上げれば、昨年実施した取組施策に大きなイベント（大規模展示会等）があればそれを本年度に追加して、それ以外の取組施策は、環境変化に対応してその都度立案している会社が多いからです。
ただ、「環境変化に対応して都度立案している」という言葉がちょっと曲者（くせもの）です。
一見、素晴らしいようにも見えますが、実態は、思いつきです。この思いつきも、売上が低下する兆しが見えてきたので、付け焼き刃な取り組みを行っている感じです。
付け焼き刃の施策なので、あまり売上の効果を発揮しない場合が多いです。しかし、なんか忙しそうにしているので、仕事をしている感じになり、そこに自己満足感があったりします。（やることは、やっているぞという自己満足感です）
コラム読者の方は、上記のような一般論には、該当していないでしょうが、念のため、セルフチェックをしてみてください。
では、４月に新年度を迎えるにあたって、年間の営業の取組施策を立案するタイミングはいつ頃が良いでしょうか。
タイミングに正解・不正解はありませせんが、当社がクラアイントに推奨している時期はあります。
その時期は、２月です。
理由は、１月に経営者からの新年の決意表明があり、それを意識できるのと、２ヶ月前だと仮説構築にゆとりを持って取り組めるからです。
当社の経験則ですが、事業年度開始の１ヶ月前に年間の営業の取組施策を立案すると、結果的に、時間的なゆとりがなくバタついた付け焼き刃的な計画になっていたので、２ヶ月前にゆとりを持って決めていただくようにしています。
ある会社では、１月に経営者からの新年の決意表明があった、次の週に次年度の年間の営業の施策を作っている会社もあります。（３ヶ月前に年間の営業施策の立案をされています）
さて、前置きが少し長くなりましたが、コラムタイトルの本題の能動的な営業計画を立案する時に押さえておいて欲しい考え方についてご紹介をしたいと思います。
能動的な営業計画は、違う言葉の表現に置き換えると、「攻めの営業計画」です。
では、「攻めの営業計画」の代表的な取組ステップをご紹介します。
このステップ１〜３が攻めの仕掛けるに該当する箇所になります。
このステップの図を見ていただくと、多くの経営者が次の言葉を発せられます。
「このステップは、当たり前のステップだよね。改めて確認するまでもないよ」
あなたは、どう思われますか。
実は、この発言にも大きな落とし穴があります。
その落とし穴とは、「分かっている」のか「できているのか」を認識できているかということです。
分かっていてもできていなければ成果をだすことができないからです。
このことをお伝えすると、多くの経営者は引き続き次の言葉を発せられます。
「いや、乾先生、この図のステップに関しては、営業管理システムが導入されているので、分かっていて、できているよ」
「最近の営業管理システムの日進月歩は早いからね」
もし、このような発言があれば、完全に落とし穴に気づいていない状態です。
「えっ」と思われるかもしれません。
上記の発言をされる経営者は、月間ベースでは、ステップ１〜３までを見通すことができています。
しかし、年間ベースで見通すことができているかといえば、案外できていなかったりします。
そう、「年間ベース」です。
ちなみに、年間売上目標金額の６０％以上が、既存顧客からの売上になっていれば、年間ベースでどの既存顧客にどの商品をどのタイミングでどのような価値を提供するのかという仮説を構築しておく必要があります。
しつこいですが、年間ベースです。
案外、この年間ベースの取組みを行っている会社が少ないであろうと、当社は感じています。
なぜ、年間ベースの取組みを行っていないのかというと、単純に顧客情報が乏しいからです。営業マンが対面でしか得られることができない、顧客情報（顧客の悩み等）が特定多数ではなく特定少数になっているからです。
この年間ベースでの既存客の取組活動の見る化をするツールとして、当社では年間顧客の増販シートを活用していただいております。
年間顧客の増販シートを活用していただいたクライアントから最初にいただく声は、「顧客のことをわかっているようでわかっていなかった」です。
このことを理解したクライアントは積極的に顧客情報を収集するようになり、次年度の年間顧客の増販シートの計画立案の精度が高くなり、前もって売上を読むことができるようになられます。
そうすると、４月に新年度を迎える企業の経営幹部は、２月に立案する営業計画で来期の目標必達が見えると言われるようになります。
そして、年間顧客の増販シートを活用されている会社からは、「特定少数の訪問が特定多数に変わった」、「攻める顧客の訪問忘れが無くなった」との声をいただきます。
特定少数が特定多数に変わり、攻める顧客の訪問忘れがなくなるだけで、売上は単純に上がります。（但し、顧客の悩みに即した提供価値を提案することが前提になります）
しかも、これが４月の新年度がスタートして気づくのではなく、４月のスタートの２ヶ月前に気づくことができます。
２ヶ月前にこの気づきがあるのとないのとでは、年間で大きな差になります。
あなたの会社では、年間ベースで顧客を見る機会はあるでしょうか。顧客名だけの属人情報だけでは見ているとは言いません。（営業マンが取得した顧客情報を加味した顧客になります）
そして、それを見える化したツールはどのようなものがあるでしょうか。
情報が見える化をして共有化できるものがなければ、口頭の曖昧な計画で終わってしまい、絵に描いた餅になります。
４月に新年度をスタートする会社様に当たっては、この２月は計画立案を建てる際に重要な月になります。
是非、単月ではなく、年間で仮説を立てる習慣を取り入れてください。
あなたの会社では、年間顧客の増販シート等の見える化したものはあるでしょうか。
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