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代表 乾切抜き 誰もが75点以上出して稼いでくれる売れる営業組織の構築法-第145話 PDCAのマネジメントサイクルの管理ツールはもう古くて、これからは、OODAですか

前回のコラムで、「PDCAのマネジメントサイクルの分かったつもりの落とし穴」について書くことができなかったので、今回はその話をします。

 

しかし、その前にひとつだけ話を脱線させてください。

 

前回のコラムを読まれた経営幹部から次の質問をいただきました。

 

経営幹部:「乾先生、もう、PDCAのマネジメントは古いのでしょうか」

 

私:「えっ、なぜ、そのように思われたのですか」

 

経営幹部:「いや、最近読んだ本で、PDCAのマネジメントは古くて、今はOODAが主流であると書かれていましたので、それを勉強しようと思いまして」

 

私:「その考えは、まずいですよ・・・」

 

経営幹部:「えっ・・・」

 

さて、私は、何がまずいと感じたのでしょうか。

 

当社のクライアントは大丈夫でしょうか。

 

そう、考え方の軸ができていない典型例になっていたからです。

 

そもそも、マネジメントとは、何をするものでしょうか。マネジメントが大事だと掛け声だけは素晴らしい会社はよく見かけますが、マネジメントの考え方の軸が出来ている会社は、少ないように感じています。

 

ちなみに、当社のマネジメントに対しての考え方は、次の2です。

 

「考えて行動する人材を育成するためのもの」、「決めたことをやりきる」です。

 

これに正解・不正解はありません。

 

これを実現するために、マネジメントがあり、そのツール類がマネジメントツールになります。

 

ちなみに、当社のマネジメントツールは、「成約の達人シート」になります。

 

このことを質問いただいた、経営幹部にお伝えすると、「そうでしたね、考え方がまだ定着していませんでした、お恥ずかしい質問をしました」と顔を赤くされていました。

 

素直で真面目な方です。

 

考え方の軸がしっかりしていれば、マネジメントが、「PDCA」であろうが、「OODA」であろうが、どちらでも問題はありません。

 

そう、手法に正解を求めないからです。

 

マネジメントの考え方に沿って、最適な方を選べば良いだけです。「PDCA」か「OODA」のどちらが正しいのかは愚問です。

 

これが、考え方の軸がないと流行りの手法に振り回される典型例だったので、コラム冒頭に脱線の話をさせていただきました。

 

では、本題のPDCAのマネジメントサイクルの分かったつもりの落とし穴です。

 

まずは、以下の図を見てください。

この図を見て、一般のマネジメントサイクルと当社が推奨するマネジメントサイクルの違いに何か気づくことは、あるでしょうか。

 

「う〜ん、同じような気がするのですが・・・」という声が聞こえてきそうですね。

 

詳細を説明すると全部違うのですが、あえてポイントだけに絞れば、計画(PLAN)が違います。

 

一般のマネジメントサイクルの計画で多いのは、売上の数値計画と訪問計画の量の管理がメインになっています。

 

稀に訪問の質の管理も行なっていますが、顧客から問い合わせのあった「今すぐ客」の質の管理で、「そのうち客」の質の管理は、乏しかったりします。

 

で、今回は、「今すぐ客」と「そのうち客」の質の管理の話ではありません。(詳細は、当社のコンサルティングのページを参照ください)

 

計画段階で、あるべき姿と現状の分かるものを見える化をしているかということです。そして、それも単月ではなく、年間と月間の両方を見られるかということです。

 

「乾先鋭、何を当たり前のことを・・・」と思われるかもしれません。

 

一般のマネジメントでは、売上数値、訪問の量、訪問の質を年間と月間で見える化をして、日々の行動を日報で管理し、気づきを営業担当者にフィードバックしています。

 

でも、これが大きな落とし穴なのです。

 

これだと、当社が推奨するマネジメントサイクルの2番目の「打ち手を何にするのかを考える」が見えてこないのです。

 

売上数値、訪問の量、訪問の質の年間と月間の見える化だけでは、「打ち手を何にするのかを考える」のではなく、精神論の目標必達に向けて、顧客訪問を徹底して、顧客に提案営業をして、見込み客を増やそうという掛け声だけで終わっていたりします。

 

「えっ、言っている意味が分からないのですが」という声が聞こえてきそうですね。

 

では、何が不足しているのでしょうか。

 

これは、あくまでも当社の経験則になるので、正解とは言えませんが、「年間顧客の増販と増客をどのようにするのかを考えることができるマネジメントツール」が不足しているということです。

 

当社が推奨するツールで言えば、年間顧客の増販シートと増販増客の施策シートです。

 

「年間顧客の増販と増客をどのようにするのかを考えることができるマネジメントツール」が無い状態では、年間の打ち手の仮説は、ほとんどないと言っても良いでしょう。

 

その仮説のない状態で、売上の数値や訪問量と質の議論を延々にしている営業会議を見ると、何を議論しているのか疑わしくなります。

 

議論ではなく、会議の仕事の振りをしている状態です。会議という時間の浪費です。

 

仮説が無い状態での議論なので、当月の打ち手は、ほぼ思いつきの打ち手になっています。

 

本来であれば、年間の打ち手の仮説に対して、どうするのかを考えなくてはいけないのですが、「年間顧客の増販と増客をどのようにするのかを考えることができるマネジメントツール」が無い状態なので、思いつきにならざるを得ません。

 

思いつきのマネジメントで、売上の数値を管理するということは、外部環境に流される経営になるということです。

 

景気が良い時はそれで良いのですが、景気が冷え込んだ時に、一気にマネジメントのボロが出始めます。

 

経営者が対外的にいくら素晴らしいことを発言していても、内部から崩壊が始まっています。

 

コラム読者の方は、大丈夫と思いますが、「年間顧客の増販と増客をどのようにするのかを考えることができるマネジメントツール」が自社では、何に該当するのかをチェックすることをお勧めします。

 

このツールがない限り、PDCAのマネジメントを実施しようが、OODAのマネジメントを実施しようが結果は同じことになります。

 

あたなの会社での、「年間顧客の増販と増客をどのようにするのかを考えることができるマネジメントツール」は何でしょうか。

 

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