営業 コンサルタント 指示待ち社員を自立型社員に変貌させた「営業の仕組み」の作り方
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代表 乾切抜き 指示待ち社員を自立型社員に変貌させる誰でも成約達人への道-第193話 販売促進活動の体系図で分かっているようで出来ていないこと

先週のコラム(第192話)で、販売促進編とマネジメント編の体系図を公開しました。

 

この体系図を見られたコラム読者の方から、深い気づきを2ついただきました。

 

あまりにも、鋭い所に着眼されていたので、このコラムで紹介することにします。

 

当社のクライアントも気づかれていたでしょうか。

 

では、販売促進編とマネジメント編の体系図をもう一度、以下に記します。

まずは、一つ目の気づきです。

 

1・3・5・7の法則に従って、体系図の中身がシンプルになっているということです。

 

ここ大事なので、もう一度言います。

 

「体系図の中身がシンプル」になっているということです。

 

1・3・5・7の法則という言葉を初めて聞かれた方もいるかと思います。

 

この言葉は、当社が作った造語です。当社の経験則で作った法則です。

 

よって、1・3・5・7の法則について、まとめたものを以下の図で記します。

この図の言わんとすることは、理解できるでしょうか。

 

3項目までは確実に実践されやすいという法則です。5項目までが限界で、7項目以上になると実践が難しくなるという法則です。

 

全ての会社がこの法則に当てはまるとは言いませんが、当社の経験則で導き出した数値です。

 

ただ、誤解をしてほしくないのですが、ここで言いたいのは、やり切れる項目を設定して欲しいという願いで、この法則をクライアントに対して公開するようになりました。

 

そう、“やり切る”です。

 

素晴らしい取り組み項目を、多数取り上げても、やり切れていなければ、全てが中途半端になります。

 

酷い会社になると、初めだけ取り組んで後は、放ったらかしで1年が終わっています。

 

結果、中途半端なので、来年度も同じようなことに取り組んでいますが、また、中途半端のまま終わっています。

 

着実に前に進んでいる会社は、少ない取り組み項目でも、確実にやり切っています。

 

やり切っているので、次の課題が見えるので、次のステージに進んでいます。

 

このやり切っていると中途半端のことに気がつかずに、目先の新しいカタカナの経営手法(インサイドセールス、デジタルマーケティング)や営業管理システムを導入しようとしている経営者が多いことに危惧をしています。

 

やり切ることができていない組織に、新しい取り組みテーマを設定しても無意味だからです。

 

なぜなら、中途半端になるからです。

 

このことから、マネジメント体系図は、基本3項目、多くても5項目以内で収まるようにしています。

 

このマネジメント体系図をベテランコンサルタントの方に見せると、お叱りを受けます。

 

「マネジメントとは、そんなに簡単なものではない・・・」

 

確かに、簡単なものではないと思います。

 

ただ、どんなに素晴らしいマネジメントモデルでも中途半端な取り組みになっていては無意味であると当社は考えています。

 

その代表例が、営業管理システムです。入力項目が多くて、活用が中途半端になっているので、結局は使えないで終わっています。

 

営業管理システムもやり切ることができれば、最高の管理ツールになります。

 

でも、全てが中途半端な状態だと、どんなに素晴らしいシステムでも機能はしません。

 

言っている意味は理解できるでしょうか。

 

このことから、当社のマネジメントの体系図は、1・3・5・7の法則に従って、必要なものを厳選した形になっています。

 

中途半端にならずにやり切れるものにしています。

 

次に、二つ目の気づきです。

 

販売促進編の手順です。

 

もう一度、販売促進編の手順の図を以下に記します。

何か気づきはあるでしょうか。

 

多くの会社では、手順4と手順2だけを行い、手順1は曖昧な表現しか記載されていない製品カタログを使っているということです。

 

手順4も重要なのは、顧客別の裏づけ計画になるのですが、顧問税理士さんに経営計画を作ってもらうと、顧客別の裏づけ計画がほとんどありません。

 

顧客別の裏づけ計画は、顧客情報と連動しなければいけないので、顧問税理士さんは、この点が分かっていないので、恐らく作ることができないかと思います。(失礼を承知で表現すると単なる数字のお遊びになっています)

 

少し話が脱線しそうなので、本題に戻します。

 

多くの会社では、手順4からスタートするのですが、当社では、手順1に主力製品・サービスの独自の価値づくりを最初にしています。

 

コラム読者の方は、取り組み順序が逆転していることに気がつき、そして、手順1が出来ているようで出来ていない事に気づかれました。

 

手順1がないのに、手順2の攻める顧客の抽出を行っていました。

 

営業会議でよく見かける、月間重点訪問顧客リストです。

 

手順4からスタートすると、手順2まではたどり着き、手順1は放ったからしにしてしまうこともありますが、手順1を主力製品・サービスの独自の価値作りにすると、この作業は避けて通れなくなります。

 

よって、手順1に主力製品・サービスの独自作りをはじめに取り組んでいただいています。

 

多くの会社でよく見かけられるのは、手順1を中途半端な状態にして、手順3の販売促進(ネット戦略)や手順2の攻める顧客の抽出(顧客管理システム)に力を入れて空回りをしています。

 

一番重要な、手順1をすっ飛ばしているからです。

 

当社の経験則では、手順1を練りに練って考えている会社が上手くいっているように感じています。

 

手順1をすっ飛ばして、手順2から手順4を経営計画書に落とし込んで、そのことに取り組んでも上手くいっていないのではないでしょうか。

 

顧問税理士さんに支援していただいて作成した経営計画書を見る機会が稀にありますが、販売促進タイプの会社であれば、手順1のことを見える化できている会社は少なかったです。(だいたいが中途半端か着手されていませんでした・・・)

 

恐らく、手順1の支援ができていないのでしょう。

 

最後に、まとめます。

 

中途半端ではなく、やり切れるビジネスモデルになっているでしょうか。やり切れるビジネスモデルのヒントは、1・3・5・7の法則です。

 

年商が5億未満の販売促進タイプの会社であれば、手順1の主力製品・サービスの独自価値づくりがどこまでできているかです。

 

これが出来ていないと、若手営業スタッフを中途採用しても空回りが続き、離職率が高まるだけです。

 

独自価値作りについては、コラム190話に掲載しています。

 

190話に掲載した図を参考までに以下に記しておきます。

販売促進編とマジメント編の体系図が、コラム読者の方にとって、何らかの気づきになれば幸いです。

 

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