営業 コンサルタント 指示待ち社員を自立型社員に変貌させ売れる営業組織を構築(見える化)
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代表 乾切抜き “誰でも成約の達人テンプレート”を活用した自立型の売れる営業組織の構築法とは!-第131話 自立型組織を作るためには考えて行動する人材育成が必要なのか

前回のコラムで自立型の売れる営業組織を構築するためには、3つの着眼点が揃うことが必要であることをお伝えしました。

 

なんとなく覚えておられるでしょうか。

 

一つ目の着眼点は、「営業戦略と営業戦術の同時推進」です。

 

二つ目の着眼点は、「営業における考え方の定着」です。

 

三つ目の着眼点は、「自立型人材の育成」です。

 

復習を兼ねて、以下の図を再度、掲載いたします。

このコラムを読んだ当社の既存クライアントから以下の質問を受けました。

 

「乾さんは、コンサルティングのコンセプトとして、考えて行動する人材の自立型人材の育成を掲げているのに、3つが必要であると言うのは、少し、矛盾をしていませんか、自立型人材の育成の1つで良いと思うのですが・・・」

 

この質問に対して、既存クライアントへ丁寧に説明すると、「なるほど、3つの着眼点は必要ですね」と理解をしていただくことはできました。

 

しかし、既存クライアントでさえ勘違いをされるということは、コラムだけを読まれている方であれば、もっと勘違いをされているのではと思い、本日は、その補足をコラムで書きたいと思います。

 

よって、いつものコラムの趣旨とは異なりますが、興味のある方は、そのまま読み続けていただければ幸いです。

 

まず、当社のコンサルティングのビジョンです。

 

「クライアントの全ての人が仕事を楽しいと感じていただくこと」です。

 

社会貢献だとか、日本一の企業を○○社輩出等の壮大なビジョンではありませんが、当社のコンサルティングを通じて目指しているビジョンは、上記です。

 

既存クライアントにも、声を大にしてお伝えはしていないので、このコラムを見て「そうなのか」と思われる方もいるかもしれません。

 

このビジョンを達成するために、コンサルティングのコンセプトとして、「考えて行動する人材の育成」を掲げています。

 

「考えて行動する人材の育成」のために、上記の図の3番目に記載している自立型人材の育成が必要であると思っています。

 

自立型人材を育成するためには、

 

1、相手を変えるのではなく、自分が見本になってものごとに取り組む

2、マイナス受信(ピンチ)ではなく、プラ受信(チャンス)でものごとに対応する

3、手法のやり方にこだわるのではなく、自分の在り方のマインドを大事にする

 

等々があります。

 

やり方ではないので、自分自身の心の持ち方が大事になってくるということです。

 

上記の3つが実践し定着している会社であれば、上段の図で示した3つの着眼点の「営業戦略と営業戦術の同時推進」と「営業における考え方の定着」の2つは必要ないと思っています。

 

ただ、これは、私のコンサルティングの能力の問題なのですが、従業員人数が30名を超え出すと、「自立型人材の育成」だけの取り組みだけでは上手くいきませんでした。

 

従業員人数が10人未満の会社では、「自立型人材の育成」の取り組みだけでも上手くいきました。

 

ここに、大きな壁があったのが現実でした。

 

この壁を乗り越えるために、試行錯誤した結果生まれたのが、「自立型の売れる営業組織メソッド」です。

 

従業員数30名を超えだすと、できる営業マンとできない営業マンの差が目立ち始めます。

 

その原因をよく観察していると、曖昧な言葉のやり取りで、最後は、精神論の「頑張ります」で終わっていることを目の当たりにしました。

 

ここでの問題は、営業における課題について、部下と共有化できる、「見える化」をしたものがないということが大きな問題でした。

 

「見える化」をしたものがないので、曖昧な言葉のやり取りが起こり、部下も分かっていないのに、分かったつもりの空気感を演出し、結局、営業活動の行動の変化が全く見られませんでした。

 

頭では、分かったつもりだが、行動の習慣が変わっていないということです。

 

ここで、営業マネジャーが部下に対して、苛立ちを覚えて、“気合い”を注入させる特訓系の研修に参加をさせていたりします。

 

研修の場では、“気合い”を注入されて活気を取り戻しますが、社内に戻ると、営業マネジャーと課題を共有できる見える化をしたものがなく、曖昧な言葉のやり取りが続くので、最終的には、研修前の状態に戻っています。

 

研修の場だけ、活気が出る、超短期の瞬間風速の効果です。

 

このことから、部下をどんな研修に出すのかが重要ではなく、部下と営業の課題を共有化できる、「見える化」をしたものが必要であることを痛感いたしました。

 

そして、この見える化も、戦略と戦術が同時推進できるものが必要になります。

 

戦略と戦術の同時推進の必要性については、コラム129話を参照願います。

 

次に、戦略と戦術が同時推進して、部下と営業課題を共有できる「見える化」ができれば、それを営業部門の軸にする必要性があります。

 

営業部門の軸というのは、ブレないということです。

 

ブレるというのは、流行り廃りの営業戦略や営業戦術が出てくるとそれに取り憑かれるということです。何か目新しいものに取り組んでいれば仕事をしている感覚になっている状態です。

 

例えば、昔の例で言えば、ブルー・オーシャン戦略という言葉が出てくれば、いまの時代はこれだと、何も考えずに、すぐに飛びつくことを言います。

 

直近の例で言えば、デジタルマーケティングです。

 

軸を持っていて、デジタルマーケティングに取り組むことは良いのですが、軸がない状態で、デジタルマーケティングに取り組むことは、組織が振り回されているだけになります。

 

新しい取り組みをするのは良いと思うのですが、空回りが続いてしまいます。

 

最後は、社員から、「また、上司は何か始めようとしている、忙しいのに勘弁してくれよ・・・。どうせ、中途半端で終わるのだから・・・」

 

営業戦略と営業戦術の同時推進ができるようになっても、このような状態が起こるのは、営業マネージャー(所長)の営業に対する考え方の軸が定まっていないということです。

 

考えたかの軸については、コラム88話を参照してください。

 

よって、従業員数が30名を超える会社の場合は、「自立型人材の育成」をすぐに取りかからず、まずは、「営業と営業戦術の同時推進するための見える化」に取り組んでいただきます。

 

これが出来てくれば、営業マネージャー(所長)に営業の考え方の軸を持っていただくようにしています。

 

そして、営業マネージャー(所長)が軸を持てるようになれば、自立型人材を育成するために、○○の場を意識した取り組みを行っていただきます。(○○は、セミナーでお話ししているので、ここでは割愛させてください)

 

この3つが機能しだすと、環境変化にも対応できる自走する組織を構築することができます。

 

ただ、誤解はしてほしくないのですが、今回ご提案している図の3つの着眼点が正解であるということを述べているのではないことをご注意願います。

 

自立型人材を育成するにあたって、当方のコンサルティング能力が未熟な結果、この3つが必要であることに気づいただけです。

 

当方もコンサルティング能力が更に進化すれば、この3つが2つになっているかもしれません。

 

究極は、福島正伸先生が提唱している、自立型人材育成の1つで取り組むことを目指しています。

 

今回のコラムは、いつもと違った切り口の内容になりましたが、当社のコンサルティングのスタイルについて、理解をいただければ幸いです。

 

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