営業 コンサルタント 指示待ち社員を自立型社員に変貌させた「営業の仕組み」の作り方
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代表 乾切抜き 指示待ち社員を自立型社員に変貌させる誰でも成約達人への道-第188話 経営幹部として、営業の年間売上目標より押さえておいて欲しいこと

昨年は、スポットコンサルで、M&Aの簡易事業DDの仕事もしていました。事業DDとは、ビジネスモデルの把握と事業性の評価のことを言います。

 

40代の時、事業再生をメインの仕事にしている時期もありましたので、スポットでこのような依頼も受けていました。

 

ただ、今回のスポットコンサルは、事業再生ではなく、M&Aの効果測定になりますので、相手先のビジネスモデルを把握して、依頼企業のビジネスモデルのシナジー効果を測定し、M&Aの可否の判断材料を提供していました。

 

このシナジー効果の測定をしている時に、M&Aの受け入れ先にも大きな落とし穴があることに気づかされました。

 

今回のコラムは、いつもの内容とは少し異なりますが、経営者及び経営幹部の方には、是非、押さえておいて欲しい内容なので、分かったつもりになっていないかのチェックに活用していただければ幸いです。

 

案外、分かったつもり以前の問題だったりもしますので・・・。

 

まずは、以下の図を見てください。

当社が推奨している、営業戦略の体系図をまとめたものです。

 

過去のコラムでは、営業戦略と営業戦術に関連する内容を記載していましたが、当社では、営業戦略を策定する前に、ビジネスモデルの俯瞰図と営業プロセス図の作成を行っていただいています。

 

この、ビジネスモデルの俯瞰図と営業プロセス図ですが、見える化が出来ている会社が少なかったので、はじめに取り組んでいただきました。

 

ただ、誤解のないようにお伝えすると、見える化が必須であるということを言っているのではありません。

 

ビジネスモデルにおいて、自社のオリジナル及び特徴を語ることができれば、見える化が無くても当社では、良いと思っています。

 

ただ、語るためには、見える化したものがあればよいというだけです。見える化したものがなければ、ビジネスモデルの優位性が不明確な会社が経験則上、多かったからです。

 

特に、M&Aの効果測定になれば、相手先のビジネスモデルとの照合が必要になりますので、依頼先のビジネスモデルが明確になっていないとシナジー効果の測定ができないからです。

 

ビジネスモデルの俯瞰図と営業プロセス図が無いと、ビジネスモデル上の優位性の照合ができず、売上、営業利益等の決算書の数字だけでしか判断をすることができません。

 

「乾先生、いったい、何が言いたいのですか」という声が聞こえてきそうですね。

 

営業戦略(年間)を立案する前に必須になる、ビジネスモデルの俯瞰図や営業プロセス図の見える化をしている会社が少ないということです。

 

M&Aの効果測定をする前に、自社のビジネスモデルが不明確であるということです。

 

この状態で、M&Aを行えば、失敗のリスクが高まるだけです。

 

相手先の事業DDを依頼されますが、その前に依頼先のビジネスモデルの俯瞰図と営業プロセス図が不明確なので、依頼先のビジネスモデルの可視化を先に取り組んでいました。

 

このことを事業DDの依頼先の経営者にお伝えすると、言葉をつまらせておられます。

 

あなたの会社では、ビジネスモデルの俯瞰図と営業プロセス図の見える化は、できているでしょうか。

 

案外、これができていない会社は、売上の数値目標はあるが、営業戦略の中身がなかったりします。

 

特に、増販計画(仕掛け)です。

 

増販計画が無い会社は、環境変化に流される経営になりがちです。

 

参考までに、当社が推奨しているビジネスモデルの俯瞰図の例を紹介します。

 

ビジネスモデルの俯瞰図は、業種ごとに色々変わりますが、当社が活用しているのは、ビジネスモデルキャンパスを活用しています。

 

これは、図解ビジネスモデル・ジェネレーションワークブックに記載されているシートの項目を活用させていただいています。

 

著者は、今津美樹さんで、出版社は、翔泳社です。

 

参考までに、この著書に記載されている、ビジネスモデルキャンパスを以下に記します。

当社では、この項目に多少アレンジを加えて、1枚のビジネスモデル俯瞰図を作成していただいております。

 

営業プロセス図も参考に以下に記します。(分かりやすいように月間にしていますが、実際は年間で作っています)

ただ、誤解のないようにお伝えすると、このフォーマットは、会社ごとに異なります。

 

なぜなら、取扱商品等、異なるからです。フォーマットに正解を求めるのではなく、自社のビジネスモデルの特徴を語ることができるのかを重要視しているからです。

 

そして、ビジネスモデルの俯瞰図等を活用して、ビジネスモデルの特徴を語ることができれば、以下の数値も語れるかも大事にしています。

 

これは、企業再生をしている時、その会社のビジネスモデルを測定する時に活用していたものです。

 

本来は、色々な数値の分析が必要なのですが、簡易のものを3つ紹介いたします。

 

1、一人当たり限界利益

2、1時間当たり限界利益

3、労働分配率     です。

 

経営者であれば、この数値は即答できなければなりません。

 

上記の3つの数値が良くない場合は、営業戦略よりもビジネスモデルの方に問題があるからです。

 

ビジネスモデルに問題がある会社とM&Aをする時は、よほどのシナジー効果が見込めない限り、失敗は目に見えています。

 

上記の3つの数値は、ごまかさせそうで、ごまかせない数値だからです。

 

売上が順調に伸びていても、上記の3つの数値が今ひとつであれば、要注意です。

 

逆に、反面教師として、自社は、上記の3つの数値はどのようになっているかです。

 

この3つの数値が良くなければ、増販の計画をいくら詳細にしても効果が乏しかったりします。

 

まとめます。

 

まずは、可視化したビジネスモデル等の俯瞰図があり、特徴を語ることができるか。

 

そして、ビジネスモデルの評価指数である、

1、一人当たり限界利益

2、1時間当たり限界利益

3、労働分配率

を即答することができて、目指している数値は何かを語ることができるか。

 

語ることができるでしょうか。これが語れないと、M&A以前の問題かもしれません・・・。

 

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