営業 コンサルタント 指示待ち社員を自立型社員に変貌させ売れる営業組織を構築(見える化)
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代表 乾切抜き “誰でも成約の達人テンプレート”を活用した自立型の売れる営業組織の構築法とは!-第121話 経営幹部が営業所に直接訪問して指導しても成果が出ない理由とは

営業拠点が3拠点以上になれば、経営幹部の目が行き届かないので、営業のマネジメントが難しいという声をよく聞きます。

 

年商3億〜5億までは、経営幹部のトップセールスか販売促進の企画力があれば実現は可能です。

 

しかし、年商が10億円を超えるようになると、営業マンの採用および拠点展開のどちらかが必要になってきます。

 

この時に、多くの会社では販売ステージからマネジメントステージの壁にぶち当たります。

 

マネジメントステージという表現を違う言葉で表現すると、属人的営業から脱却して組織営業に変革することです。

 

組織営業とは、売れる人と売れない人のバラツキの差が広がらないようにすることとも言えます。そう、標準化です。

 

でも、営業マンはロボットではなく、人間なので、バラツキがゼロになることはありません。

 

このことを理解していても、売上拡大に伴い、拠点展開をすると、営業マンの営業成績のバラツキの差が目立ち始めます。そして、なんとかバラツキの差を埋めるために、営業マンの研修等の教育に力を入れ始めます。

 

ただ、営業マンの教育研修をしても、日々の日常業務に忙殺されて変化が見られないので、経営幹部の方もしびれを切らして、営業拠点に直接指導に出向かれたりしています。

 

経営幹部の方が現場に出向いて、直接指導することについては、否定をしませんが、その指導内容に、「?」の疑問符が付くことが稀にあります。

 

少し、前置きが長くなりましたが、今日のコラムでは、「?」について、お話をしたいと思います。

 

あなたは、この「?」を何だと思われますか・・・。

 

これは、あくまでも当方の経験則なので、全ての人に該当はしないと思いますが、よくある光景だと思っています。

 

では、「?」について、話しますね。

 

「?」とは、営業活動において、日常に起こっている問題だけを取り上げて、アドバイスをしていないかということです。

 

「えっ、どういうこと・・・」と思われたかもしれません。

 

もし、「えっ、どういうこと・・・」と思われたならば、あなたの会社のマネジメントは機能していないかも知れません。

 

会社のマネジメントにおいて、緊急度と重要度のマトリックスの図を見られた方は、多いと思います。営業の管理職になれば、この概念を知っていなければ、大問題であると思ってください。

 

分からない方は、ネットの検索で、「緊急 重要 マトリックス」のキーワードを入力して検索をしてみてください。

 

この図を理解できると、経営幹部が営業所で指導する内容は、緊急ではないが、重要な仕事を営業マンがどれだけできているのかをチェックして指導するということが分かります。

 

ここまで、大丈夫でしょうか。

 

しかし、営業マンの日々の活動を見ていただければ、理解できると思いますが、凡人の営業マンは、緊急な仕事に9割の時間を割いているかと思います。

 

お客様から言われたことに対しての行動です。違う言葉で表現すると受動的な営業活動です。

 

かたや、緊急ではないが、重要な仕事とは、お客様から言われてから動くのではなく、こちらから仕掛けて提案を行う活動になります。違う言葉で表現すると能動的な営業活動です。

 

長期的な視点での売上向上を考えれば、受動的な営業と能動的な営業のスタイルのどちらを組織として根付かせるのかは、言うまでもないかと思います。

 

経営幹部であれば、当然、能動的な営業スタイルを選択されるかと思います。

 

このことを頭で分かっていても、経営幹部が営業現場で受ける相談事項は、お客様から言われた受動的な営業に関する問題ばかりです。

 

なぜなら、日々の営業活動が受動的な営業活動だからです。

 

そして、経営幹部も、営業現場の受動的な営業に関する問題を一生懸命にアドバイスしています。アドバイスすることに満足感を得て、営業現場の組織改革には、全く寄与していなかったりします。

 

この状態が続くとどうなるでしょうか。実は、経営幹部と営業マンの間にストレスが生じてきます。

 

具体的には、経営幹部と営業マンの立場の違いから生ずる「危機感のズレ」によるストレスを感じるようになります。

 

例を挙げると、経営幹部は、将来を見据えての営業活動を行って欲しい(重点顧客への種まき活動等)が、営業マンは顧客からクレームをもらわないように顧客の言いなりになって、本来後回しでも良い活動に一生懸命力を入れてやっていたりします。

 

このことに、危機感を覚えて、営業現場に出向いて直接指導をしているのですが、指導内容は、能動的な営業の内容ではなく、日常問題の受動的な営業の内容の指導になっています。

 

これが、“分かっている”と“出来ている”の微差になります。

 

この微差に気づかずに、営業会議では、経営幹部と営業マンの「危機感のズレ」の違いにストレスを無意識に溜めた状態になっていたりします。

 

そして、最後は、議論が噛み合わないので、精神論の「頑張ります」の掛け声で終わります。

 

あなたの会社では、大丈夫だと思いますが、経営幹部が営業現場で直接指導をする時は、能動的な営業活動の内容になっているでしょうか。

 

能動的な営業活動とは、緊急ではないが、重要な仕事であることが多いです。

 

でも、経営幹部がこの視点がない限り、日常問題で起きている受動的な営業活動に対してアドバイスを一生懸命行っています。

 

この状態で、経営幹部が、「能動的な営業活動を実施しよう」と叫んでも、“笛吹けども踊らず”の状態が続きます。

 

だって、言っていることと、やっていることが違うからです。

 

あなたの会社では、このようなことはないと思いますが、念のため、セルフチェックをすることをお勧めします。

 

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