営業 コンサルタント 増販増客の売れる仕組み構築(見える化)
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代表 乾切抜き “誰でも成約の達人テンプレート”を活用した自立型の売れる営業組織の構築法とは!-第120話 なぜ、既存顧客の成約獲得に”自立型社員の育成”が必要なのか

前回のコラムで成約獲得のプロセスの基本型についてお話をしました。そこで、コラム読者から次のメールをいただきました。

 

「成約獲得プロセスで、1年間の増販増客の施策シートが肝になってくることをさらっと書かれていましたが、効果のあった施策を差し支えなければ教えていただければ嬉しいです」

 

上記の質問は、10年前に当社とお付き合いがあった会社の部長からの質問でした。当時は、課長職で現在は部長になられて、全体をまとめるようになりこのような質問をいただいたかと思います。

 

そして、10年前の私は、短期的な売上向上を重要視していたため、増販増客の施策シートの重要性については、それほど話をしていなかったので、新鮮に思えたのかもしれません。

 

結論から申し上げると、効果が出た施策は、何でもOKです。

 

「えっ、何でもOK・・・」

 

「それって、質問者の答えになっていないですね」という心の声が聞こえてきそうですね。

 

上記の答えは、質問者をバカにしているわけでもなく、真剣に答えています。

 

恐らく、このコラム読者の方も、どんな施策が既存顧客の成約獲得に効果を発揮するのかを知りたいかと思います。

 

既存顧客の成約獲得に効果を発揮する施策を知るために、高価なセミナーに参加したり、本で勉強したりしている熱心な経営幹部の方もおられます。

 

既存顧客の成約獲得に効果を発揮する施策を知るという姿勢は、高く評価できるのですが、施策を知るというだけでは、短期的な瞬間風速しか見込むことはできません。

 

では、「既存顧客の成約獲得に効果を発揮する施策を知る」以外に何が重要なのでしょうか。

 

コラム読書の方は、何だと思われます・・・。

 

これは、私見になりますが、「施策を出す時に、指示待ちではなく、自立型の姿勢で取り組んでいるか」になります。

 

そう、「自立型の姿勢」です。

 

「えっ・・・」と思われたかもしれませんが、ここ物凄く大事にしています。

 

では、少し事例をあげて説明していきますね。

 

その前に、復習を兼ねて成約獲得プロセスの基本形を再度、以下に記ます。

 

【受注獲得プロセス】

1、年間の増販増客の施策シートの明確化

(年間売上目標を達成するために必要な増販と増客の施策の見える化をしてスケジュールに落とし込み農耕型のマーケティングを実施)

 

2、攻める顧客の明確化

(会いやすい顧客ではなく、訪問すべき顧客を決める。この顧客の訪問すべき理由も明確にする。ポテンシャルが高い、顧客内シェアが11%を超えている等)

 

3、顧客接点のタイミング

(どのタイミングで接点を持つのかを決める。キーマンが予算を立案するタイミング、種まきの提案活動が終わって1週間後のタイミング等)

 

4、提案する商品と価値の明確化

(ものを売るのではなく、提供する価値を明確にする。価値は最低でも20個以上は出し、その中から顧客の悩み・願望に沿ったものを3つ選び出す)

 

5、商品の価値を顧客に伝えて成約

(営業アプローチブック、質問形式の営業トークを用いて顧客の需要を喚起して成約率を高める)

 

復習は大丈夫でしょうか。

 

では、事例です。

 

この成約獲得プロセスを理解したA社では、攻める顧客を明確にして、攻める顧客に対して、年間2回の経営幹部との同行営業の施策を立案しました。

 

経営幹部と同行することで、見込み案件を引き出させたり、高額な見積もり金額を提出したが決まっていない顧客に対して成約見込みを高めたりすることが狙いです。

 

で、結果はどうなったか・・・。

 

大失敗に終わりました・・・。

 

理由は、経営幹部が同行することから、営業担当者は、訪問先を見込みもない無難な顧客しか選んでいなかったのです。

 

そう、無難な顧客なので、経営幹部が訪問しても、見込みの発掘は愚か、当たり障りのない話で終わっています。

 

かたや、同じ施策である、経営幹部との同行営業を実施したB社はどうだったでしょうか。

 

数億の見込み案件と数千万円の受注を獲得できて大成功でした。

 

なぜ、同じ施策を実行しているのに成果がこれほど違うのでしょうか。

 

訪問した顧客の規模の違いでしょうか。それもあるかも知れません。しかし、一番の大きな違いは、「自立型の姿勢」の差であるように思っています。

 

A社では、経営陣のトップダウンの施策で、やらされ感満載で始まりました。経営幹部との同行営業の目的を理解せずに、自分たちの営業活動のダメ出しをされることに怯えて、無難な顧客を選び出していました。

 

B社では、年間顧客増販シートを活用して、今期の目標を達成するためには、どの顧客に経営幹部との同行営業をすれば、どれだけの見込みが出るかについて、営業マン自ら仮説を立てていました。

 

これが、同じ施策を実施しても成果が異なる事例です。

 

会社の風土が、やらされ感満載の“指示待ち社員”になっているのか、自ら行動を立案する“自立型社員”になっているかの違いです。

 

“自立型社員”は一朝一夕で、出来るものではありません。しかし、誤解を恐れずに言うと従業員が100人以下なら、“本気”になれば1年以内で自立型社員の育成の風土づくりは可能です。仕組み構築であれば、6ヶ月で可能です。(100人を超え出すと長期対応の取り組みになります)

 

ただ、1年以内の条件として、“本気”というのは、経営幹部が一体となって、改革の意思がある会社になります。

 

「うちの会社の社員は依存型の社員ばかりで、どうにもならないのですよ。乾さん、何とかしてやってくださいよ」という発言が多い、経営幹部はアウトです。

 

一見、問題を発見しているように見えますが、経営幹部が社員の変革を他人事のコンサルタントに依存しているからです。問題の本質は、社員の問題ではなく、経営幹部が依存型になっているケースです。案外、ここが盲点だったりします・・・。

 

もし、あなたの会社が、増販増客の施策シートで、何をやっても成果が出ない場合は、“自立型社員”の組織風土が出来上がっているかを確認することをお勧めします。

 

“自立型社員”の組織風土づくりが、組織が自走する肝だったりします。

 

あなたの会社では、“自立型社員”の組織風土づくりが出来ているでしょか。

 

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