営業 コンサルタント 指示待ち社員を自立型社員に変貌させ売れる営業組織を構築(脱!属人的営業)
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代表 乾切抜き “誰でも成約の達人テンプレート”を活用した自立型の売れる営業組織の構築法とは!-第137話 拠点長を育成するために幹部研修にお金を投資しても成果が出ない理由

先週のコラムで、経営者の年始の決意表明で経営幹部が押さえておいて欲しいことについて話をしました。

 

今日は、拠点長育成を考えている経営者に対して、押さえておいて欲しいことについて話をしたいと思います。

 

会社が成長(年商10億以上)すると、インターネットの販売の業種を除いて、拠点経営が必要になってくるかと思います。メーカーであれば、海外拠点を視野に入れておかなければ、2020年以降は、かなり厳しくなることが予想されます。

 

しかし、拠点経営になると経営者の目が届かなく、販売の壁から、マネジメントの壁にぶち当たり、次の成長の飛躍に苦労をされています。

 

そこで、マネジメントの壁を突破させるために、拠点長の教育に力を入れる会社が多くなります。

 

一般的な拠点長の教育は、外部講師やコンサルタントを自社に呼ぶか、金融機関等が主催している拠点長向けのマネジメント研修に参加させたりしています。

 

先日も、ある経営者が私に、「ある拠点を中心に関わっている時に成果が出はじめて、安心して、違う拠点を中心に見るようになると、前に関わっていた拠点が知らないうちに雰囲気がだらしなくなっていたりするのですよ」と言われていました。

 

簡単に言うと、その経営者の目が届いている時は、組織は引き締まるが、目が届かなくなると組織に引き締まりがなくなると言うことです。

 

良い意味では、経営者のカリスマ性ですが、悪い意味では、マネジメントではなく、属人的な管理に依存する組織になっているということです。

 

そして、その経営者が続けて私に言われました。

 

「スポーツの剣道に例えると、私が監視している時は、脇の締まりが悪ければ、脇を締めろ等、その都度、指摘をして、気を引き締めることができていました」

 

「しかし、私が居なくなると、指摘するものがいないので、脇の締まりの悪いまま竹刀(しない)を振り回しているので、今まで勝っていた競争相手にも気づいたら負けている状態です」

 

「私も、体がひとつなので、すべての拠点を常に監視することもできないし、監視しないとできない企業文化を変えていきたいと思っています」

 

「お恥ずかしいですが、気合いと根性だけで乗り切る企業文化をなんとか変えればと思っています」

 

「そのためにも、拠点の経営幹部(拠点長、エリアマネージャー)が、マネジメントとは何で、今後、自分の売り上げだけを気にするのではなく、組織として売り上げを上げていくという考え方を浸透させたいと思っています」

 

「そのためにも、外部講師にお願いして、1年間、毎月、拠点の経営幹部を集めて研修を行いたいと思います」

 

「乾さんどう思いますか」

 

経営幹部の熱い想いが私には、伝わったので、当社ではない他社の外部講師による研修をお勧めしました。

 

そして、1年が経過して、研修後の成果として、オブザーブで拠点の営業会議に参加させていただきました。

 

たまたま、その拠点の営業会議に他の拠点のエリアマネージャーも参加されていました。

 

経営者の意図からすれば、他の拠点の会議を見て、参考になる所は、自分の拠点にも応用する意図があったかと思います。

 

会議前に少し時間があったので、その他の拠点のエリアマネージャーに、「外部講師の1年間の研修を受講してどうでしたか」と質問をしました。

 

質問の意図は、どのような着眼で研修を受講したのかを探るために、この質問をしました。

 

リラックスした状態で、その場に経営者もおられなかったので、つい、エリアマネージャーからは、チラリと本音を伺うことができました。

 

「いや、乾先生、外部の人が色々なことを言ってきますが、そんなことよりも、気を引き締める人間がいれば、成果はちゃんとついてくるのですよ。私も、昔は、社長に週1回お会いして気を引き締めてもらいましたので、何とか今の成果があるのです」

 

そして、私は、続けて質問をしました。

 

「では、拠点経営では、社員の気を引き締める人材がいれば良いのですか」

 

「そうですよ、それだけですよ」とエリアマネージャーは答えられました。

 

「では、社員の気を引き締める人材はいるのですか」と聞くと、

 

「だから、社長の代わりになれるように、いつも気を引き締めるように部下に厳しく目を光らせているのですが、私がいない時は、少しだらけてしまうので、そこが問題です」

 

「色々な勉強も大事ですが、気を引き締められる人材がいれば何の問題もないのですよ」と私に答えられました。

 

企業が特定できないように少し上記の文章は脚色をしていますが、私との会話のやり取りは、上記のような感じでした。

 

さて、経営者が幹部研修を行いたいという意図と、それを受けた幹部の感想を聞いて、コラム読者のあなたは、どのように思われたでしょうか。

 

文章にすると、問題点を理解できるかと思いますが、案外、このような問題がどの企業でも起こっているのではないかと、思っています。

 

さて、何が問題だと思われるでしょうか。

 

私が、問題と感じたことは、「経営者の研修を実施する意図が伝わっていない」ということでした。

 

意図が伝わっていないので、研修受講前の考え方が違うので、研修を受けても成果が出にくいことが分かります。

 

もう少し掘り下げると、研修受講する前のエリアマネージャーの考え方とは、「気を引き締められる人材が育てばうまくいく」ということです。

 

経営者は、「気を引き締めるだけでは、上手くいかないので、マネジメントを習得して組織のチームとして売上を上げるやり方にシフトをしていきたい、そのために必要なものを習得する」という考え方です。

 

エリアマネージャーは、今までのやり方の延長線上の考え方なので、新しい取り組みは拒否をされることでしょう。新しいことを知っでも、やらないという公式が頭の中でできています。

 

経営者は、今までの延長線上ではなく、考え方を根本的に変えることを狙いにされています。

 

完全に経営者とエリアマネージャーの間にコミュニケーションギャップが生じています。

 

コミュニケーションギャップが生じている段階で、いくら外部研修を受講しても成果は乏しいと言わざるを得ません。

 

経営者に、上記のことを柔らかい言葉で伝え、「幹部の方に1年間の研修の受講目的等は、腹を割って話をしましたか」と確認をしたとこと、次の言葉が返ってきました。

 

「詳しく伝えなくても、私の日々の言動を聞いていると分かっていると思っていました」

 

これも、「分かっている」≠「出来ている」の典型的な事例です。

 

では、解決策は何なのか・・・。

 

難しい問題ではありません。

 

経営者と経営幹部のコミュニケーションの質だけです。

 

日々顔を合わせているから、気づいているようで気づいていない落とし穴かもしれません。

 

将来の会社の在り方をどのようにするのか、単なるスローガンだけではなく、本気で話し合うことはできているでしょうか。

 

ちなみに、その経営者には、「私に語った、会社の将来についての熱い想いをそのまま、本音で経営幹部にぶつけてください」と伝えました。

 

想いの内容が具体的だったので、それを「分かっているだろう」で終わらせるのではなく、言語化もしくは文章化して伝えることをお勧めしました。

 

これが理解できて、研修を受講すると、研修が他人事ではなく、自分ごとになり、成果に直結することでしょう。

 

考え方が違った状態で、研修を受講しても他人事なので、研修の内容が自分自身の血となり肉となることはありません。

 

あなたの会社では、経営者と経営幹部は、本気で会社の将来についてコミュニケーションはできているでしょうか。

 

お茶を濁したスローガンだけで終わり、将来というよりも、目の前の問題の対応に追われているだけでしょうか。

 

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