営業 コンサルタント 指示待ち社員を自立型社員に変貌させた「営業の仕組み」の作り方
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代表 乾切抜き 指示待ち社員を自立型社員に変貌させる誰でも成約達人への道-第196話 強い営業チームが持っている営業マネジメントの設計図とは

「最近のコラム(第192話)に営業マネジメントの設計図を記載されていますが、コンサル内容のネタバレになるので、あまり良くないのでは・・・」

 

このような質問を現在支援しているクライアントの経営幹部からいただきました。当社のことを心配して気をきかせてくれたのでしょう。

 

そこで、継続して当社のコラムを読まれている方に設計図を載せている理由の誤解をしてほしくないので、このコラムで補足をしておきます。

 

このコラムに掲載している営業マネジメントの設計図ですが、これが正解であるという意味で載せてはいません。

 

ある意図があって、営業マネジメントの設計図を最近のコラム(第192話等)に掲載していました。

 

その意図とは、販促主体の営業から、組織運営(営業スタッフを採用)する営業に変わるためには、営業マネジメントの設計図を必ず持って欲しいということです。

 

ここ大事なので、もう一度、繰り返します。

 

営業マネジメントの設計図を持って欲しい。

 

違う言葉で表現すると、営業マネジメントの体系図です。

 

営業マネジメントの体系図とは、経営計画に記載している数値目標(売上、シェア、製品別、担当者別、顧客別)のことではありません。

 

案外、営業を組織運営していこうとしている会社で、営業マネジメントの体系図を持っている会社は少ないように感じています。(経営者は口頭レベルでは話をされますが、体系的に見える化したものをまとめてはいません)

 

「えっ、何が言いたいのですか」という声が聞こえてきそうですね。

 

体系図を持っていない会社の営業会議の特徴として、次の2つのことが目につきます。

 

一つ目は、重要ではない、緊急的に起こっている問題について終始議論が展開されている。

 

二つ目は、本来重点的に取り組むべき課題ではなく、違うテーマの課題で議論が白熱している。

 

あなたの会社はいかがでしょうか。

 

違う言葉で言えば、的外れな会議になっているということです。

 

的外れな会議なので、半日の会議時間を使っても、瞬間風速の成果で、長期的な成果を生み出すのは難しくなっていると言わざるを得ません。

 

イメージしやすいように、車の例え話で説明します。

 

運転中に、車から異音が聞こえてきました。

 

素人では、何が問題なのか分かりません。

 

でも、プロの整備士は、状況確認ができれば、問題の箇所を突き止めることができます。

 

これは、プロの整備士の経験則だからでしょうか。

 

それもありますが、整備士は、車の構造の設計図が頭の中に入っています。

 

設計図があるので、何が問題なのかを瞬時に特定して、的を外すことはありません。

 

素人は、車の設計図を知らないので、問題が起こっていそう箇所を手当たり次第、分解してさらに故障をひどくしていたりします。

 

なんとなく、言っていることが伝わっているでしょうか。

 

営業に置き換えると、今、取り組むべき課題は、全体設計図のどこを改善しようとしているのか分かって取り組んでいるかです。

 

特に営業リーダーは、ここを押さえておかなければいけません。

 

的外れな所を改善していれば、成果は程遠いからです。

 

例えば、営業には、種まき→育成→刈取りのステップがあります。

 

このステップを理解せずに、育成の見込み率を高める営業ツールや営業トークの改善に取り組んでいる会社がありました。

 

結果、成果は出るのですが、瞬間風速で終わっていました。

 

その理由は、種まきでの顧客情報収集の取り組みなしで、提案活動から入っていたからです。

 

営業ツールや営業トークの改善をすると、多くの営業マンは、行きやすい会いやすい人間関係ができている顧客からアプローチします。

 

人間関係ができているので、成果は出やすいです。

 

でも、人間関係が弱い顧客は、情報収集ができていないことが多いので、提案が的外れになっていたりします。

 

せっかく準備した営業ツールと営業トークが機能していないということです。

 

でも、この会社では、このことに気が付かずに、次は、刈り取りのクロージングのトークの改善に手を出して、ドツボにハマっていました。

 

その後、設計図を持っていないことに気づき、種まきのどのような顧客情報を収集し、その情報をもとに育成の提案を行うと、全体の見込み率はアップしていかれました。

 

参考までに、その会社で活用した農耕型営業の体系図を以下に記します。(守秘義務がありますので、簡易にしています)

折角なので、上記の図の応用編の話もしておきます。

 

この図の応用編は、増客になります。

 

今までこの会社では、増客は展示会を行うという間接アプローチのみの取り組みでした。

 

ただ、増客は、間接アプローチと直接アプローチのミックスであるという考え方を身に付けていただきました。

 

展示会という増客の手段に対して、間接アプローチと直接アプローチをどのように融合させるかということです。

 

そう、融合です。

 

文章なので、上手く伝わるか分りませんが、間接アプローチは展示会のコンセプトです。

 

直接アプローチは、そのコンセプトに共感した人に、どのようなツールと話法で接客するかを考え抜きます。

 

その結果、展示会後に種まきで継続して訪問できる顧客をリストアップします。

 

これを新規継続訪問顧客(種まき)として、展示会にかかった費用で割って、1社の新規継続訪問客を集めるのに必要な費用を算出しています。

 

メーカーであれば1社当たり5万円ならば優秀だと思います。取り扱い製品の顧客生涯価値(LTV)によって変わりますが、目安は10万円です。

 

この金額が分かれば、増客の手段として、展示会以外にTELアポ、DM、商社活用等で費用対効果を考えながら手を打つことができます。

 

今は、ネット広告(間接)とTEL(直接)を組み合わせた手法がトレンドになりつつあります。(業界によっては異なります、紹介と電話の組み合わせの会社もあります)

 

そうすると、展示会で名刺の獲得枚数を成果目標にしていれば、的外れなことが理解できるかと思います。

 

もう一度、農耕型営業の体系図を以下に記します。

増客は、農耕型営業の種まきに繋げる手段になるからです。種まきに繋げるために、新規継続訪問顧客の獲得コストを色々な手段を試して計測をしています。

 

この獲得コストを下げるためには、新規の手段の間接と直接をどのように融合させるかを工夫しながら取り組みを行っています。

 

工夫のない会社は、昨年やった展示会と同じことを繰り返しています。そして、名刺の獲得枚数が目標になっているので、展示会後は、刈り取り客ばかりの訪問が目立ち、種まきの情報収集を疎かにしています。

 

ただ、展示会をうまく活用している会社は、展示会後は、種まきに力を入れています。

 

今日のコラムも少し難しい内容になりましたが、全体の設計図を持って、どこを改善すれば成果が出やすいかを意識していただければ幸いです。

 

あなたの会社では、営業マネジメントの設計図を持っていますか。

 

追伸)既存クライアント向けへのメッセージです。上記の図を見ると、増販は、「そのうち客」と「今すぐ客」に分けています。先週のコラム195話に掲載した増販計画は、そのうち客と今すぐ客の売り上げを前もって予測しているツールになっていることが理解できると思います。前もって売り上げを予測することができれば、それを実現するための年間の増販の施策の作り込みを行います。大丈夫でしょうか。

 

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