営業 コンサルタント 指示待ち社員を自立型社員に変貌させた「営業の仕組み」の作り方
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代表 乾切抜き 指示待ち社員を自立型社員に変貌させる誰でも成約達人への道-第203話 大阪府の出口戦略の見える化を営業マネジメントに応用すると

新型コロナウィルス対策の出口戦略として、大阪府が数値の見える化を発表されました。

 

見える化の数値の賛否両論はありますが、府民を同じ方向に向けて、何に取り組んでいるのかが分かることについての評価は高いと感じています。

 

大阪府の出口戦略の見える化を通じて、見える化の重要性を再認識した会社様も多いのではないでしょうか。

 

今回のコラムは、営業活動において見える化をする時に、よく陥る落とし穴について、2つ当社が感じていることを記していきます。

 

念のため補足ですが、この落とし穴は、正解・不正解を述べているのではなく、このような考え方があるという視点で読んでいただければと思います。

 

まず、多くの会社で、見える化をする時に始め取り組まれるのが、“何を見える化”すれば良いのかから取り組まれます。

 

そう、“何を見える化”するかです。

 

実は、これが落とし穴のひとつ目です。

 

“何を見える化”するのかを決める前にやることがあります。

 

なんだと思います・・・。

 

当社では、”見える化をする目的”を決めます。

 

そう、目的です。

 

「えっ、当たり前のことを・・・」と思われたかも知れません。

 

では、あなたの会社で見える化に取り組んでいるものがあれば、見える化をしている目的は何か言語化できるでしょうか。

 

言語化ができて、“知っている”が“分かっている”になるからです。

 

言語化ができないと、“知っているつもり”の“つもり”で終わっています。この時点で見える化は機能していないと言っても良いでしょう。

 

ある営業責任者に見える化の目的を聞いたところ、「会社が重要だと決めたものだから」、「営業管理システムの重要指標になっているから」等と自分ごとではなく、他人事の回答をされる方もおられました。

 

案外、ここが盲点なので、一度、会社の中で見える化の目的を確認することをお勧めします。

 

当社では、営業における見える化の目的を2つにしています。

 

1、年間売上目標を達成に必要な営業戦略と営業戦術を上司と部下が共有するために必要なものを見える化のツールとして落とし込む(営業戦略と営業戦術の同時推進のスピードを上げることが目的です)

 

2、考えて行動する人材を育成するツールにする。(考えて行動する人材という定義は、ああしよう、こうしようという未来に対しての前向きな発言が出ること)

 

この2つを目的にして、“何を見える化”するのかを決めています。

 

そして、“何を見える化”する時は、時系列も大事にしています。

 

参考までに時系列の図を以下に記します。

見える化が出来ていると豪語していた会社の事例を2つ紹介します。

 

上記の図の①、②、③にどのような見える化があるのかを書き出していただきました。

 

1社目は、拠点別の売上実績管理表、製品別の売上実績管理表、担当者別の売上実績管理表のみでした。

 

目標と実績の差異があった時には、経営者からの叱咤激励と同行営業によるフォローで対応をしていました。

 

叱咤激励は、精神論です。同行営業は経営者の凄さをアピールしているだけで部下の成長にはつながっていませんでした・・・。

 

2社目は、営業管理システムを導入していたので、管理画面をアウトプットしたものを見える化のツールとしていました。

 

全部で15種類ありました。

 

主な活用方法は、問題点の指摘で終わっていました。問題点から行動のレベルまで活用しているのは、2種類だけでした。

 

15種類の見える化のツールはありましたが、実際、営業会議等で活用していたのは、2種類でした。結果、営業会議は、問題点の指摘合戦で終わっていました。

 

このように、上記の図の見える化の取り組みの確認を行うと、見える化ができていると豪語していた会社でも実態はこのような感じでした。

 

この実態が明確になると、経営者もバツが悪そうにされていました。

 

落とし穴のふたつ目です。

 

見える化を行うと、数値管理を行うものもでてきます。

 

大阪府のコロナ対策の例でいれば、3つの数値基準です。

 

数値基準の良いところは、目指しているところの進捗が分かり、その差異を埋めるための行動の期限を決めて具体的にできるということです。

 

「えっ、どこが落とし穴ですか・・・」という声が聞こえてきそうですね。

 

落とし穴は、この数値管理が目的になってしまうということです。

 

少し事例を挙げて説明します。

 

ある会社では、売上アップに訪問量と質の管理の見える化をしていました。

 

一人当たり月間訪問量の数値の見える化をして、訪問量を営業活動の評価にしていました。

 

訪問量が多い、イコール、営業を頑張っているという基準です。

 

その会社では、1ヶ月の訪問量の基準が50社でした。

 

70社の訪問をしている営業スタッフは、営業活動を頑張っているという評価でした。

 

ただ、営業日報でその中身を確認すると、決済キーマンに会えているのは、5社で、残りのほとんどは受付の事務レベルの方に資料を渡して終わっているのが実態でした。

 

訪問量が基準になっていたので、とにかく会うことだけが目的になっていました。

 

ある会社では、見積もり提出枚数が基準になっていました。

 

顧客情報管理と行動管理で中身を確認すると、見積もり提出のタイミングを無視して、とりあえず見積もりだけを出していることが判明しました。

 

本来の見える化の数値目標はそれを達成するための途中経過の議論の材料になるべきところが、途中経過の議論なしにその数値が達成すれば仕事を頑張っているという変なムードが出来上がったりしていました。

 

結果、見える化の数値目標は達成したが、売上の結果には繋がっていないという変な悪循環も生まれていました。

 

なんとなく、伝わっているでしょうか。

 

本来、見える化の数値は、環境変化に応じて、柔軟に対応が必要です。1回決定したら、最後まで同じではないはずです。

 

ある会社では、4月の緊急事態宣言を3月に想定していたので、4月は種まき活動を昨年よりも1.5倍に増やす計画で行動計画を立案していました。(直接面談できない会社は、営業ツールを郵送後、電話でのフォローをしていました。残念ながら、zoom等のツールを使ってのオンライン面談はできませんでした)

 

種まき量を増やしたのは、見込の提案率は下がることが予想されたからです。見込みの提案率を下げる代わりに、種まきの量を増やしました。

 

ただ、この増やすのも曖昧にするのではなく、数値基準を決めて、顧客リストを作成して具体的に活動していました。

 

多くの会社では、数値の見える化が目的になってしまうと、それが悪循環になってしまい、見える化が弊害になって、見える化をやめて暗黙知の営業活動に戻されたりしています。

 

鉛筆ナメナメの属人的な営業です。

 

最後にまとめます。

 

見える化の落とし穴は、2つです。

 

ひとつ目は、見える化の目的を決めることです。

 

ふたつ目は、見える化の数値管理が目的になってはいけないということです。

 

この2つを間違わなければ、見える化は、営業マネジメントで力を発揮します。

 

ちなみに、当社では、営業の見える化のツールを全部で16種類用意をしていますが、最低でも以下の5つの見える化をすれば成果が出るように設計しています。

誰でも成約の達人シート」の効果の一例

あなたの会社では、“何を見える化”していますか。

 

そして、その見える化は落とし穴にはまっていませんか。

 

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