営業 コンサルタント 指示待ち社員を自立型社員に変貌させた「営業の仕組み」の作り方
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代表 乾切抜き 指示待ち社員を自立型社員に変貌させる誰でも成約達人への道-第181話 売れる営業の仕組みが定着しているのかを見抜く5つの質問

前回のコラムで、営業目標(年間)の振り返りで、営業の仕組みの実践度合いがどこまで出来ているかを把握することの重要性の話をしました。

 

恐らく、当社の経験則では、売上目標数値の振り返りはしているが、営業の仕組みの実践度合いの振り返りができている会社様は少ないように感じています。

 

なぜなら、営業の仕組みの実践度合いを確認するための、営業マニュアルがないからです。

 

営業マニュアルという言葉を聞くと、型にはまった管理で、かた苦しいというイメージをもたれる管理者が多いように感じています。

 

かた苦しいイメージは、考え方の違いから生まれてきます。

 

決まった内容を作業手順書のように繰り返すことをまとめたものを営業マニュアルと思い込んでいるからです。そう、作業手順をまとめたものを営業マニュアルという考え方を持たれています。

 

そこで、当社では、営業マニュアルを以下の言葉で定義しています。

 

「会社の営業の基本の型を見える化をしたもの」

 

そして、

 

「見える化をしているので、全営業スタッフがその情報を共有できて、基本の型を毎年、進化させていくもの」

 

キーワードで表現すると、「会社の営業の基本の型」と「進化」です。

 

営業マニュアルの中身を毎年振り返るのは、「会社の営業の基本の型」を「進化」させるためです。

 

ダーウィンの進化論に次のような言葉があります。

 

「変化するものだけが生き残る」

(最も強い者が生き残るものではなく、最も賢い者が生き延びるものでもない。唯一生き残るのは、変化できる者である)

 

そう、「変化するものだけが生き残る」です。

 

よって、「会社の営業の基本の型」も常に進化が必要になります。

 

この進化も何か新しいことを常に追加するのではなく、まずは、知っているのか、知っていることが分かっているのか、分かっているのが出来ているのかをチェックします。

 

図で表すと以下になります。

分かっていても出来ていない項目があれば、それを出来るようにするだけで進化になります。

 

複数の拠点を展開されている会社様に、営業マニュアルを作成していただき、振り返りをすると、分かっているが出来ていない項目が多いことに気付かれます。

 

この項目を確実に、取り組むだけで、組織営業力は強化されます。

 

そう、新しい項目にチャレンジするのではなく、分かっているが出来ていない項目をやり切るということです。

 

ポイントは、「やり切る」です。

 

この話をすると、「我が社には、営業マニュアルが無いので、営業の仕組みの実践度合いが分からない」ということを平然と話す経営幹部もおられました。

 

営業マニュアルが無い会社様には、次の5つの質問を営業幹部の方に答えていただくようにお願いしています。

 

この回答の質が営業の仕組みの実践度合いと比例しているからです。

 

拠点展開をされている会社様は、拠点長に以下の5つの質問をすることをお勧めします。その拠点がノウハウ蓄積型になっているのか属人的な拠点になっているかを一瞬で見抜くことが出来ます。

 

属人的になっていれば、拠点長が転勤になる度に、その拠点のノウハウは、ゼロベースからの組み立てになり、その拠点長の力量に頼る経営になります。

 

では、以下にて5つの質問を公開します。

 

1、今期、意識して重点的に取り組んだ項目は何か(重点的)

例)○○の客単価アップ、○○業種の中堅企業の新規開拓5社以上等々

意識して重点的に取り組んだ項目は、何でも良いので書けるだけ書いてください。経営理念の○○の唱和を腹の底から声を出して1年間続ける等のレベルのことでもOKです。意識して取り組んだことです。

 

2、年間を通じて常に意識をしていた数値はどのようなものがあるのか

例)○○の平均客単価、3ヶ月未訪問客数、1ヶ月の稼働日に対しての訪問

件数、○○の客単価アップ等の1ヶ月の提案件数

計測できるものは、改善できるという考え方があります。どんな数値を日々意識して、○○営業会議で報告をして、改善活動をしてきたのかを語れるか

 

3、意識して取り組んだ項目で数値として成果が出たものはどのようなものでしょうか。成果を数字で表してください。

例)○○の客単価アップによるベースアップ8,0000万円、○○の低単価の受注を見直し高単価のメニュー提案を通じて、○○の平均客単価が○万円から○万円にアップして、売上も2000万円アップ等々

 

4、意識して取り組んだ項目でやり切ったと言えるものは何があるでしょうか。

例)○○の客単価アップ等 

数値の成果に現れていなくても、ご自身の判断でやりきったと言える項目があれば何でもOKです。謙遜の必要はなし。

 

5、今期の重点取り組みを通じて蓄積されたノウハウはどのようなものがあるのか

例)○○の新規獲得の新しい切り口のチラシができた、○○の客単価アップのメニュー表、中堅企業以上の○○の新規開拓用のアプローチブック、○○の新規の成約率が15%から20%にアップ。(フォローを仕組み化)、アポイントを取ってからの1ヶ月の種まきと育成の訪問社数が10社安定的にアプローチすることができるようになった。1ヶ月の行動管理のプロセス評価等々

 

一見、当たり前のような質問のように感じられるかもしれません。

 

上記5つの質問には、意図があります。

 

参考までに、質問の意図を以下に記します。

 

質問1の「今期、意識して重点的に取り組んだ項目は何か(重点的)」の意図は、増販と増客において、どのような着眼点を持っているかの確認になります。

特に拠点長(所長)レベルになると増客の着眼点が重要になります。売上と利益アップは、増販で対応はできますが、真の営業力強化は増客になります。増客のない増販は無いからです。この増客も意識的な取り組みが必要です。

拠点長(所長)として何を重点として意識を置いているかの確認のための質問です。増客の具体的な施策が無ければ、この時点で拠点長の役割ができていません。

 

質問2の「年間を通じて常に意識をしていた数値はどのようなものがあるのか」と質問3の「意識して取り組んだ項目で数値として成果が出たものはどのようなものでしょうか。成果を数字で表してください」は、回答の内容が連動したものになっているかが重要になります。成果を数字で確認するためには、年初の計画段階でどこまで達成する絵を描いていたのか、やり方はどのようにしていつまでに達成をするのか、結果、今年はどのような着地になって、どんな課題が明確になったかを拠点長(所長)が語れなければいけません。

語れなければ、拠点長(所長)に意思のストーリーが無く、単に結果を集計しただけの受動的な組織であることが見抜かれてしまいます。

 

質問4の「意識して取り組んだ項目でやり切ったと言えるものは何があるでしょうか」は、質問5の「今期の重点取り組みを通じて蓄積されたノウハウはどのようなものがあるのか」と連動します。

意識してやり切った時に、次のステージの取り組み項目や次の課題が明確になります。そして、ノウハウも蓄積されます。やり切っていなければ、同じテーマの堂々巡りになります。

そして、意識して取り組んでいるので、ノウハウも明確になりやすいです。やり切っていない、もしくは、やることは個人にお任せの場合は、ノウハウは属人化されます。

属人化されたノウハウは、その人が辞めれば、また、一からの積み重ねになってしまいます。この質問は、組織力が発揮できているのか、属人化になっているのかを見るための質問です。

 

まとめると、重点取り組み項目の増販と増客はどのような着眼点を持っているのか、増客の具体的なシナリオは描けているのか、数値を意識することでノウハウが蓄積されているか、その蓄積されたノウハウを組織展開できているかということです。

 

この質問の回答が曖昧な拠点長は、環境に左右され、日々の問題解決に右往左往されています。

 

回答が具体的な拠点長は、忙しい中でもやるべきことの優先順位を忘れずに行動をしておられます。

 

そう、忘れない努力ができています。

 

そして、この質問に取り組まれた会社の経営者は、皆、同じことを口にされます。

 

「乾先生、拠点長の質問の回答を見て思うのですが、これは振り返りというよりも、期の始まりにどのような着眼を持っているかで成果が変わりますよね」

 

そう、期が始まる前に成果の8割が決まっているということです。当社が推奨している考え方の「前もって売上を予測」です。

 

そして、引き続き次の言葉を言われます。

 

「経営はやってみないとわからないと言うのが本音ですが、やる前の意思のストーリーの重要性を再認識しました」

 

そう、意思のストーリーの重要性です。

 

この意思のストーリーを補完するためにも、営業マニュアルがあります。

 

上記の5つの質問ですが、案外、簡単に書けるようで、書けないのが現実かもしれません。

 

あなたの会社の営業の仕組みの実践度合いは、計測できているでしょうか。

 

「計測できるものは、改善できる」です。これも、経営幹部の方に大事にして欲しい考え方のひとつです。

 

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