営業 コンサルタント 指示待ち社員を自立型社員に変貌させ売れる営業組織を構築(見える化)
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代表 乾切抜き “誰でも成約の達人テンプレート”を活用した自立型の売れる営業組織の構築法とは!-第134話 営業管理職の考え方が定着していないことを一瞬で見抜かれてしまう会社の末路

過去にスポットコンサルティングを実施していた、営業所長から久しぶりにお電話をいただきました。

 

電話の内容は、今年の好景気にも支えられ、過去最高売上を達成した嬉しい報告でした。

 

しかし、電話の声の歯切れが良くなかったので、「何か、抱えている課題があるのですか」と質問すると、申し訳なさそうに話を続けられました。

 

「こんなことを乾さんに言うと、言い訳っぽくて良くないと思うのですが・・・」

 

まだ、歯切れが悪かったので、「遠慮なく話してください」と伝えるとようやく話を切り出されました。

 

以下は、会話のやり取りの要約を記します。貴社でもこのような会話が起きていないかをチェックしてみてください。

 

所長:「実は、今年赴任したエリアマネージャーが厳しくて、部下をどのように統率するのか悩んでいます」

 

私:「どのように、厳しいのですか」

 

所長:「エリアマネージャーが、研修を受講してから、合言葉のように、タラレバ禁止を連呼するのです」

 

*タラレバ禁止:「もしも、人がいたら、時間がもう少しあれば」等の言い訳に使えそうな言葉を禁止することです。

 

私:「恐らく、研修でエリアマネージャーとしての考え方を学んできて、タラレバ禁止の言葉がよほど響いたのですね」

 

所長:「研修で、タラレバ禁止の言葉の重要性を理解するのは、いいのですが、何かあれば、タラレバ禁止の言葉を連呼してこちらの話を聞こうとしないのです」

 

私:「具体的には、どういうことですか」

 

所長:「今期は、新規顧客開拓の目標数値も設定されていましたが、好景気により、ある月は既存顧客対応でしか物理的に訪問ができないことがありました」

 

所長:「よって、その月は、既存顧客対応と、既存顧客対応で可能な客単価アップや追加製品購入等の提案を行い、売上アップの提案をエリアマネージャーに相談をしました」

 

私:「なるほど、それを聞いてエリアマネージャーは、どんなアドバイスをされたのですか」

 

所長:「たった一言、タラレバ禁止と言われました。既存顧客対応で目一杯なのは、分かるが、新規訪問できる方法を考えろと言われました。DM等の空中戦のアプローチは可能なのですが、面談でのアプローチは物理的に無理な状態です。新規訪問をするのであれば、問い合わせのあった顧客の面談を断るしかありませんでした」

 

私:「なるほど、物理的に無理だと言うことを、口頭ではなく、見える化をしたもので提示しましたか」

 

所長:「その点は、過去に乾さんに教わっていたので、行動予定管理の表を見ていただき、私が抜けている着眼があれば教えをいただこうと思い、表を提示しました」

 

私:「なるほど、意見ではなく、事実を見ていただいたのですね」

 

所長:「はい、事実を見ていただき、私の考えの間違えを素直に反省をしようと思っていたのですが、返ってきた言葉は、タラレバ禁止でした」

 

私:「えっ、それだけですか」

 

所長:「エリアマネージャーに、どうすれば良いと思っているのかを聞けば、顔を真っ赤にしてタラレバ禁止を連呼して、言語道断の雰囲気をかもし出されます」

 

私:「そうなのですか」

 

所長:「恐らく、社長に新規アプローチについても、結果報告をしなければいけないので、ただ、それだけでタラレバ禁止を言っているようにしか思えません。これでは、営業現場は、混乱だけをしてしまいます・・・」

 

話は、この後も続きましたが、この会話のやり取りで何が問題であるのかは、理解できるでしょうか。

 

文章にすると、営業所長よりもエリアマネージャーに落ち度があることは、理解できそうですが、このような状況を当方はよく見かけた経験があります。

 

さて、コラム読者のあなたは、上記の会話で何が問題だと思われますか。

 

文章なので、会話のやり取りのニュアンスは伝えることはできていないのですが、当方は次のことが問題だと思っています。

 

エリアマネージャーは、言葉だけの考え方は研修で習得をしていますが、考え方の本質は理解していなかったということです。

 

タラレバ禁止の考え方が軸になっていれば、組織が日常の行動が硬直している時に、新しい風を入れて、行動の習慣を変化させる時に使うのが一般例です。

 

そう、行動の習慣の変化です。

 

では、どのように行動の習慣の変化をさせれば良いのか・・・。

 

この答えの仮説をエリアマネージャーが持つことが重要になります。

 

仮説なので正解・不正解を求めるものではありません。

 

エリアマネージャーとして、どのような案があるかということです。

 

今回の会話のやり取りで分かることは、エリアマネージャーは、自身の仮説を持たずに、タラレバ禁止の言葉を部下に押し付け、部下だけに責任を押し付けているだけです。

 

責任転嫁です。

 

「当社では、そのようなことは起こっていないよ」という声が聞こえてきそうですが、年間売上目標設定の時にこのような光景をよく見かけます。

 

どういうことかというと、年間売上目標のストーリーの仮説を持っていないということです。

 

ひどい会社になると、年間売上目標の裏付けの根拠がなかったりします。

 

年間売上目標のストーリーの仮説を持っている会社は、最低限、当社が推奨している、年間顧客の増販シートと増販増客の施策シートの2つを使って、ストーリーの仮説を話されています。

 

最低限、この2つのツールを使うと、曖昧なスローガンで終わることは無くなります。

 

ただ、これらのツールがないと、曖昧なスローガンだけで終わり、結果責任だけを部下に押し付けていたりします。

 

あなたの会社の営業管理職は、考え方の言葉遊びだけで終わっていないでしょうか。

 

タラレバ禁止、一見、聞こえの良い言葉ですが、その後の具体策を持っていなければ、責任だけを部下に押し付けるスローガン経営になります。

 

あなたの会社は、営業の考え方が軸になって定着しているでしょうか。それとも、単なる言葉遊びで終わっているでしょうか。

 

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