6ヶ月増販増客の仕組み構築をお手伝い。 乾経営コンサルティング
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代表 乾切抜き “今いる営業マンと既存商品で売上を倍増させる”6ヶ月増販増客の仕組み構築法とは!-第58話 営業活動の推進で押さえておきたい1・3・5・7の法則

多くの会社で、様々な取組み課題を設定して、営業活動の推進を行っているかと思います。今回は、その取組み課題を推進する際に知っておいて欲しい考え方についてお話をしたいと思います。

 

ただ、これは、当方の経験則から導き出したものなので、科学的な法則かどうかについては分かりません。よって、なんらかの気づきになれば幸いです。

 

その前に、少し話を脱線させていただきますね。

 

取組み課題の推進が上手くいかない一般論の現状把握の段階を以下に記します。ご自身の会社がどの段階にあるのかセルフチェックしていただければ幸いです。

 

【取組み課題が上手くいかない現状把握の段階】

段階1.そもそも取組み課題が設定されていない。現状とあるべき姿が同じであるため、日常に起こっている問題解決のみを行っている。よって、月次の取組み課題は設定していない。

 

段階2.年間の重点取組み課題は設定したが、それを月次に落とし込むことができておらず、日々時間だけが過ぎている。日々の業務に忙殺されて、年間の重点取組み課題を設定したことも忘れている。

 

段階3.月次の取組み課題は設定しているが、対策まで具体的に落とし込みが出来ていないため、振返りの検証が行えていない。取組み課題は設定しているが、後は、気合と根性で乗り切ろうとしている。または、取組み課題を設定しただけで、出来たつもりになっている。本を買って読んだつもりになっているのと同じ現象。(詳しくは、コラム13話 重点の取組み課題が推進できずに結果が出ない理由を参照)

 

段階4.月次の取組み課題を対策まで落とし込んでいるが、推進活動が上手くいかない。

 

大枠は、上記の4項目に分類されるかと思います。

 

今回のコラムは、上記の段階4の時に知って欲しい考え方についてお話をしたいと思います。ただ、上記の段階の4に達していない方は、まずは、段階4に到達することをお勧めします。準備体操ができていない段階で、凡人に100Kgのバーベルを持ち上げさせるのと同じ行為になります。ただ、つらいだけで終わったしまう可能性があるためです。

 

では、本題に戻ります。

 

月次の取組み課題が設定され、営業活動の推進で押さえて欲しい考え方として、1・3・5・7の法則があります。

 

ただ、しつこいですが、これは、当方の経験則で科学的な裏付けがあるものではありません。

 

まずは、数字の意味を簡単に説明しますね。営業活動の推進をする際にこの数字の意味合いを理解していただいてから取組み項目の設定と、対策を展開していきます。

 

数字の1:焦点がひとつであるため、確実に実践できる。1点突破。

数字の3:少し、取組み項目が多いと感じるが、なんとか集中すれば実践ができそうと思える。

数字の5:取組み項目が多いと感じるようになる。何から手をつければ良いのか混乱し、実践が中途半端になる予兆がある。

数字の7:頭の混乱が起きて、結果的に何もできていない状態が起こりやすい。

 

何となく、伝わっているでしょうか。お会いして伝えるとその会社にあった事例を引用できるため理解をしていただけるのですが、文章にすると上手く伝えられているかが不安になります。(当方の語彙力にも問題はありますが・・・)

 

まずは、誤解をしないで欲しいのですが、数字の1が良くて数字の7が悪いということではありません。当方がその会社の歴史や風土を見て、現在どの段階で、今後どの段階まで引き上げるかという時に使っている数字になります。ちなみに、引き上げる時に多いのが数字の3か5になります。まれに、7の会社があるというのが当方の経験則です。

 

なんか、余計混乱しそうですね。

 

少し、一般例を挙げて説明していきますね。

 

今まで、現状の問題解決が中心で、取組み課題の設定の実施をしたことのない会社では、多くの取組み課題を設定するのではなく、まずは、ひとつの取組み課題だけを設定し、その取組み課題を対策まで落とし込み確実に実践していただくようにしております。

 

この話をすると、多くの経営者は、「ひとつだけだと営業成績は向上しないので、最低でも3つ以上の取組み課題が必要では」との質問をいただきます。

 

そのような場合でも、ひとつだけに絞って実践していただくようにしています。

 

なぜ、ひとつだけに絞って実践をしていただいているのか?

 

答えは、“やり切る”を大事にしているからです。

 

そう、多くの取組み課題に取り組むことよりも、確実にやり切ることを大事にしているからです。まずは、やり切る習慣を身につけていただくことが大事だと思っているからです。

 

やり切れば、仮説と検証ができ、次に生かすことができます。やり切ることができていないと、仮説と検証ができないため、同じ取組み課題を常に上げ続ける必要があります。これが、負のスパイラルの第一歩になってしまいます。

 

ちなみに、ある会社では、重点の取組み課題が2年間同じという会社もありました。やり切って、もっとよくするために同じ課題であればよいのですが、多くは、やり切らずに中途半端なため同じ課題になっているケースが多いようです。

 

これらのことから、当方がやり切ることをすごく大事にしていることが理解できるかと思います。分かっているが出来ているに変わるのもやり切っているからになります。

 

このやり切るということを念頭に置いて、生まれたのが、1・3・5・7の法則です。

 

ちょっと、雑談ですが、この法則は他のことにも使っています。

 

例えば、営業プロセスにも活用しています。昔は、当方が支援する時の営業ステップは、企業側に合わせるか、5ステップで行っていました。企業側に合わせた場合、ある企業では7ステップぐらいになっていました。

 

ステップが多くなると、チェックする項目が多くなるため、管理が出来ていそうで出来ていなかったりもしました。

 

そこで、現在は、農耕型として、種まき→育成→刈り取りの3ステップにしています。多くの会社からなぜ、「なぜ、営業プロセスを3つにしているのですか、最低でも5プロセス以上はあるでしょう」とよく言われるのですが、これは、1・3・5・7の法則をそのまま活用した結果この形で落ち着きました。

 

ただ、例外として、管理できる風土のある会社は、5ステップでも実施している会社があります。

 

あくまでも、ポイントは、分かるではなく、やり切ることが出来るかを重要視しています。

 

顧客情報を取得したことがない会社には、まずは、ひとつの情報だけを全顧客から習得するようにしたこともあります。これが出来るようになれば、取得する顧客情報も3つ5つに増やしていきます。ただ、7つ以上には、極力しないようにしています。7つ以上になると、備考欄に追記するようにしてもらっています。あるいは、守・破・離の破の情報として取り扱ってもらったりしています。(守・破・離については、コラム11話 守・破・離の考えの重要性を参照)

 

ある会社では、営業日報を書いたこともないのに、営業システムの導入を行おうとして、インプット情報で7項目以上を入力させようとしていました。これは、当方も事前に気づくことが出来たので、営業システムの導入をストップして、まずは、3項目の入力から日報を初めて、慣れてから5項目に増やして、最後にシステムを導入しました。恐らく、はじめに7項目以上の入力に取り組んでいれば、現場が混乱して営業システムが機能しなかっただろうと思います。

 

部下育成にも1・3・5・7の法則を生かしています。新任の拠点長に7人以上の部下を持たすと必ずマネジメントは機能しておりません。その場合は、早急にナンバー2を育成することが急務になります。ナンバー2が育てばそのナンバー2が部下を見ますので、マネジメントが楽になります。

 

今すぐ客とそのうち客、今すぐ客の管理ポイントは、Q(品質・仕様)・C(価格・コスト)・D(納期・タイミング)等、ものごとをすごくシンプルにしているのは、1・3・5・7の法則に当てはめているからです。複雑にすると、コンサルタントとしての権威は上がりますが、マネジメントは機能しないと思っています。やり切るためには、どれだけシンプルにするかが鍵だと思っています。

 

この法則に当てはめているのは、知っていることよりも、やり切るということがどれだけ重要かを認識しているためです。

 

これは、サラリーマンコンサルタント時代に、500店以上の地域家電店の売り上げを倍増させた経験も参考にしております。

 

あなたの会社では、この1・3・5・7の法則は活用できそうでしょうか。

 

ポイントは、知っているではなくやり切るということです。

 

そう、あなたの会社は、重点の取組み課題をやり切ることは出来ていますか?