誰もが７５点以上出して稼いでくれる売れる営業組織の改革への道-第172話 営業施策の打ち手が機能していないことに気づいていない営業部長の末路
営業施策の打ち手のアイデア出しをする時に、「あの手、この手」という考え方があります。
この考え方は、名案（他人から評価される）を出そうとすると、打ち手の数が出てこず、結局、行動が変わらないことを防ぐことを目的にしているものです。
ちなみに、名案とは、「この打ち手が一番効果を発揮するに違わない」という絶対的な思い込みのことを当社では定義しています。
名案探しが始まると、良い意見を出さないと恥ずかしいという心理が働きます。そして、営業会議の意見が活発にならず、最後は、営業部長の一言で物事か決まってしまいます。
このような会議をお葬式会議と呼んでいます。お葬式会議になると、自ら発言する営業スタッフがいなくなるので、依存型人材が育ってしまいます。
最後は、営業部長の発言で物事か決まるので、変な発言をして、恥をかくのであれば黙っておいた方がましであるという心理です。
この心理が働くと依存型人材が育成されます。
ちなみに、当社のコンサルティングのコンセプトに考えて行動する人材の育成があります。
当社のコンサルティングで、名案探しの風土が根付き、依存型人材が育ってしまえば本末転倒になります。
これを防ぐために、自分達で営業の打ち手のアイデアを出せるように、問題解決の考え方として、当社のクライアントには、「あの手、この手」を推奨しています。
コンサルタントに名案を出してもらえれば、楽になりますが、これが常態化すれば、これも依存型人材が育ってしまいます。
コンサルタントを採用したが、結果、依存型人材が育つ仕組みなってしまいます。そうならないためにも、自分達で打ち手を考え出す風土づくりが必須になります。
このことから、「あの手、この手」の考え方が浸透すると、名案ではなく、目の前のできることの打ち手のアイデアの量が出るので、何をすれば良いのかについて悩まなくなります。
この実行施策の量が出てくれば、後は、どれを実行するのかを選択するだけです。
これを繰り返せば、打ち手の施策の内容のレベルも必然的にアップすします。そうすると、営業の打ち手で何をして良いのかについて悩む必要はなくなります。
ここまで話をすると、営業の打ち手は、「あの手、この手」の量を出すことが良いように感じます。
ただ、営業における、「あの手、この手」の打ち手については、大きな落とし穴が潜んでいます。
「えっ、どういうことですか」という声が聞こえてきそうですね。
間接部門等の問題解決の打ち手を考える時には、「あの手、この手」でも問題はないと当社では認識しています。
しかし、営業の打ち手を考える時に、「あの手、この手」は、あることに気を付けておかなければなりません。
コラム読者のあなたは、何に気をつける必要があるか答えられるでしょうか。
当社の答えは、「あの手、この手」の打ち手が戦略と連動しているかということです。
「あの手、この手」の議論をすると、出てくる答えは、大抵、戦術に該当しています。
そして、営業部長は、この戦術が戦略と連動をしているかということを念のため確認できているかチェックをしてみてください。
少し事例をあげて説明します。
製造メーカーのＡ社では、医薬業界向けに○○製品の成約率をアップさせるために、医薬業界向けの独自の価値を作り、営業ツールに落とし込み、営業活動をしていました。
当社が推奨する提供価値シートを活用し、「あの手、この手」を使って、新しい独自価値を生み出すことに成功したからです。
これを営業ツールに落とし込み、医薬業界のリストアップをひとり１０社行い、当月の訪問計画に組み込みました。
一見、問題なさそうに見えますが、Ａ社の営業部長は、戦略との連動性を見落としていました。
Ａ社が取っていた営業戦略のひとつとして、将来需要規模が大きい中規模以上の顧客開拓をあげていました。
この戦略を実行するのであれば、中規模以上の顧客のリストアップが必須になります。
でも結果は、営業スタッフが行動しやすい、小規模の行きやすい会いやすい顧客を選び出していました。
中規模以上の顧客開拓の目的のもうひとつは、営業の提案力も身につける狙いがありました。
小規模の会社であれば、提案力が弱くても人間力でなんとかなってしまうからです。
当然、営業なので人間力も大きな武器になるのですが、この人間力が価格訴求の値引き合戦だけの営業になってしまう恐れも潜んでいます。
人間力から脱却して、提案力を身につけることも、Ａ社の戦略でした。
結果、営業部長が戦略を頭から忘れていたので、「あの手、この手」で決めた打ち手が全く機能していない結果になりました。
参考までに、当社がコンサルティングを進める上で、大事にしているステップを紹介しておきます。
３つのステップに分けています。（図にて説明します）
今回の事例は、ステップ１に該当します。
ステップ１は、営業戦略と営業戦術の同時推進になります。キーワードは、同時推進です。
営業戦略と営業戦術が同時推進できていないと成果は乏しくなります。
頭脳派集団の会社は、営業戦略は素晴らしいが、実行部隊の営業戦術の展開力が乏しい傾向にあります。
行動派集団の会社は、営業戦術は素晴らしいが、部門責任者の営業戦略の構築力が乏しい傾向にあります。
戦略と戦術のどちらかに長けているでは、駄目なのです。
戦略と戦術は同時推進しなければいけません。
少し話はそれますが、先日、営業の若手リーダーがまとめた、来期の営業目標シートを見る機会がありました。
営業における価値観や、行動プランなどが非常に上手くまとまっていました。一見、何も問題はなさそうでしたが、行動プランの戦術をじっくり見ると、戦略がないことが一発で見抜けてしまいました。
行動プランが戦略なき行動プランになっていました。
その会社の営業の若手リーダーは、やる気に満ち溢れていたので、その場で指摘することはやめて、営業マネジャーに当社が感じたことを後日報告させていただきました。
本題に戻ります。
あなたの会社の営業戦略は、営業部長が見える化したツールを活用して、語ることができるでしょうか。
そして、その営業戦略に対して、どのような営業戦術を実施しているでしょうか。
キーワードは、営業戦略と営業戦術の同時推進です。
当社では、営業戦略と営業戦術が同時推進できる「見える化」のツールとして、「誰でも成約の達人」のツールがあります。
たった、５つのツールを「見える化」するだけで、営業戦略と営業戦術を同時推進することができます。
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