営業 コンサルタント 指示待ち社員を自立型社員に変貌させた「営業の仕組み」の作り方
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代表 乾切抜き 指示待ち社員を自立型社員に変貌させる誰でも成約達人への道-第133話 営業方針やビジョン等の価値観だけを共有しても社員が動かない理由とは

3週連続で、自立型人材育成のための3ステップについて、図を見ていただきながら、話をしてきました。

 

そうすると、コラム読者の方から、次の質問をいただきました。

 

「乾先生は、営業に対する考え方を定着させれば、営業手法も自動的に決まるので、営業手法よりも営業に対する考え方の定着を優先されていたかと思います」

 

「しかし、今回の自立型人材育成のステップの図を見る限り、営業に対する考え方の定着の前に営業戦略と営業戦術の同時推進があります。これは、順番の間違いではないでしょうか」

 

「営業における考え方の定着が一番はじめて、次に営業戦略と営業戦術の同時推進ではないでしょうか」

 

というご質問でした。

 

今回、はじめてこのコラムを読まれる方もいるかもしれないので、自立型人材育成のステップ図を改めて掲載します。

この質問は鋭い指摘です。

 

恐らく、コラム読書の方で、この順番の重要性を意識している人はおられないと思っていたからです。

 

まず、結論から申し上げます。

 

上記の図の順序に絶対的な正解はありません。会社の企業文化によっては、営業における考え方の定着から実践している会社もあります。

 

「えっ、では、なぜ順序が大事だとコラムで述べているのですか」と思われるかもしれません。

 

この順序は、机上の空論ではなく、当社の経験則から導き出した、基本の型になります。

 

今回のコラムはその経験則について話をします。

 

当社が自立型人材育成の重要性に気づいた時、はじめに取り組んでいた項目は、営業戦略と営業戦術の同時推進ではなく、営業における考え方の定着でした。

 

上記の図では、2番目に取り組んでいる項目を1番目に取り組んでいました。

 

理由は、営業における考え方の軸が出来上がれば、営業戦略と営業戦術の具体策は自分たちで考えられるようになると思っていたからです。

 

結果として、従業員10人未満の会社(営業マンが3名程度の会社組織になります)であれば、営業における考え方の軸をリーダー以上の方が持てれば、営業活動は上手くいくようになりました。

 

部下も上司の営業活動に対する取り組み姿勢を見て、自ら営業活動に工夫をするようになっていたからです。見よう見まねが上手くいっていました。

 

しかし、従業員数が30名以上の会社(営業マンが7名以上)になれば、営業リーダーが営業における考え方の軸を持っても上手くいかないケースも発生いたしました。

 

まあ、単純に当社のコンサルティングの技能不足だと言えばそれまでですが、当社にとっては、大きな壁でした。

 

しかし、この壁を乗り越える必要がありましたので、営業現場でどのようなことが起こっているのかをじっくりと観察しました。

 

すると、あることが判明しました。

 

営業活動内容の議論を営業会議で実施している時に、言葉のやり取りが、曖昧で部下と上司が分かったつもりで終わっていたことが多々発生していました。

 

営業会議の目的のひとつは、目標を達成するための作戦会議です。

 

そう、作戦会議です。

 

野球で例えると、今日の試合に勝つために、どのような作戦を立てて試合に挑むかを試合前に必ずミーティングを行います。

 

このミーティングで決まったことを試合で実践をします。試合を行いながら、相手チームの変化を見ながら、随時、作戦変更をしたりします。

 

野球に例えると当たり前に聞こえますが、営業会議に置き換えると、作戦会議が本当の作戦会議になっていなかったりします。

 

どういうことかと言うと、具体的な内容になっていないということです。

 

「今月成約を決める顧客に成約を決めて、見積もりを出す顧客にはしっかりとアプローチをして、さらに時間を捻出して種まき活動も実践しましょう」

 

少し、極端な例を上記に書きましたが、ニュアンス的には、こんな感じで営業会議の最後のまとめがこのような状態で終わっていました。

 

作戦会議ではなく、スローガン会議になっている感じです。

 

これは、営業活動の考え方の軸を持っている人同士であれば、スローガン会議でも行動は具体的活動になるのですが、考え方の軸を持っていない人であれば、スローガンがスローガンのままで終わっています。

 

なぜ、このようなことが起こってしまうのか・・・。

 

原因は、2つです。

 

ひとつ目は、営業の考え方の軸を持っている人の発言が具体的ではなく曖昧な発言が多く、見える化した事実を提示するのではなく、口頭で全てを終わらせているので、具体的な行動レベルの話まで落とし込めていない。

 

ふたつ目は、営業の考え方の軸を持っていない人の経験が不足しているので、曖昧な言葉だけだと経験が無いので、その意味を理解できずに終わり、分かったつもりの会議になっている。

 

要約すると、具体的な行動レベルに落とし込めていないことと、経験不足です。

 

具体的な行動レベルに落とし込むことが出来れば、経験不足も解消することができます。

 

具体的な行動レベルに落とし込めていないと、日々の行動の習慣に変化がないので、分かったつもりの状態が続きます。

 

分かったつもりの状態が続けば、上司からすれば、言っているのに彼らはやろうとしない。

 

部下からすれば、言われたことは分かるのだが、どうすれば良いのか分からない。

 

第3者から見れば、客観視できるので、このような状態に陥っていることを見抜くことができますが、当事者になると、不思議と見抜けないものです。

 

この結果、上司と部下がストレスを互いに感じている状態が続きます。

 

このストレスを解消するために、ガス抜きだけを目的にした飲み会や、部下に気づきを与えて行動を変革してもらう研修に参加させたりしています。

 

でも、原因は、具体的な行動レベルに落とし込めていないことと経験不足の2つだけなので、ガス抜きだけを目的にした飲み会や研修参加は、短期的な瞬間風速の効果だけしか生まれません。

 

よって、この原因を取り除くために、戦略と戦術を同時推進するために、部下と共有できる見える化をしたものを作るようになりました。

 

この見える化したものをシンプルにしたものが、成約の達人ツールです。

 

究極は、経営ビジョンを浸透させることが最良の道なのですが、当社の場合、従業員30名以上になると、上手く実施することができませんでした。(単純にコンサルの力量の問題かもしれませんが・・・)

 

そこで、このようなことが起きないように、営業戦略と営業戦術が同時推進するために必要なものを「見える化」することに取り組みました。

 

「見える化」によって、具体的な行動レベルに落とし込みができて、部下も最速で成功体験を身につけることができるようになります。

 

結果、営業の仕組みも自然とできあがるので、曖昧な言葉でも成果が出るようになります。

 

そうなると、営業における考え方の軸を持った仲間を増やすだけで成果は確実に上がります。

 

そして、考えて行動する自立型人材の風土が出来上がれば、組織は自走します。

 

組織が自走すれば、外部の専門家等は必要なくなります。

 

貴社では、営業戦略と営業戦術が同時推進するための「見える化」は、どのようなものがありますか。

 

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